«

»

Appréciation, évaluation ou notation du personnel

======================================================= Formation Algérie : L’École MEDAV vous offre des formations professionnelles à Distance en Algérie et partout dans le monde entier, pour vous permettre d'étudier à votre rythme et où vous le souhaitez afin de progresser plus rapidement dans des conditions optimales. Télécharger l'Offre de Formation à distance de l'Ecole MEDAV ==================================================================

1°) Introduction :

Pour beaucoup de gens, aujourd’hui, notation renvoie à la note chiffrée qui réveille les souvenirs de l’école et de l’enfance. Il y a quelques décennies, l’appréciation du personnel se confondait avec la notation, lorsqu’elle ne s’y substituait pas complètement. Cette méthode consistait à évaluer le travail et le comportement de l’intéressé par rapport à des normes de conformité.

Ainsi, dans ce système d’appréciation, le supérieur hiérarchique don­nait une note chiffrée à chacun des critères évalués ou une appréciation par « – », « = » ou « + ». L’intéressé se trouvait photographié de façon figée et inéluctable, par rapport à ses performances passées.

Le mot «appréciation» en lui-même induit une perception de jugement critique ; on appré­cie un repas, on donne une appréciation sur un livre, un film. Le mot «évalua­tion» laisse apercevoir la mesure, l’estimation de la valeur, voire de la valeur marchande ; on évalue le prix d’un appartement ou d’une œuvre d’art. L’évaluation a une connotation plus objective que l’appréciation.

Devant cette terminologie, chaque entreprise choisit son vocabulaire en essayant de faire pour le mieux. L’administration note ses fonctionnaires ; des entreprises privées font de même. La plupart toutefois appré­cient, les autres évaluent. Pour notre part, nous emploierons ici essen­tiellement le vocable «appréciation», appellation dominante dans les entreprises algériennes.

Il y a trente ou quarante ans environ que ces pratiques ont faits leur apparition dans le monde du travail. Venues pour l’essen­tiel des Etats-Unis, installées en occident, elles ont évolué selon le mouvement général des idées et ont été adaptées au mode de fonctionnement du système social de chaque entreprise. Aussi, l’appréciation du personnel ne se réduit nul­lement à une méthode spécifique. Elle ne se réduit même pas à une pra­tique particulière. L’appréciation recouvre tout un ensemble de façons de faire dont la constante est la formalisation d’un jugement relatif à une personne ou à son activité.

2°) Les théories de l’appréciation :

Le premier courant d’idées qui a marqué les pratiques d’apprécia­tion s’inscrit dans le mouvement du Management Scientifique :

L’appré­ciation du personnel a alors pour objectif explicite d’asseoir les décisions des responsables de l’entreprise en matière de gestion du personnel. L’appréciation est perçue comme une technique objective qui permet, de ce fait, d’arrêter des décisions justes, des décisions qui ne reposent pas sur le sentiment d’un homme, serait-il le meilleur des chefs.

Ce courant de pensée trouve ses racines dans le taylorisme : le fondement de la décision ne doit pas être l’autorité patro­nale mais la rationalité. Et cette rationalité ne peut être atteinte que par des méthodes scientifiques. Pour ceux qui adhèrent à ce courant, il con­vient, pour juger un individu, d’exprimer clairement le référentiel que l’on utilise. Celui-ci peut être, soit l’emploi occupé et ses exigences, soit l’individu lui-même, perçu comme un être en développement, un être en progrès; ces deux référentiels ne s’excluant pas mutuellement.

L’utilisation du premier référentiel oblige l’appréciateur à une analyse méthodique de l’emploi. Quant à l’utilisation du second, elle implique l’existence d’un schéma d’observation psychologique. Quoi qu’il en soit, dans tous les cas, les résultats de l’appréciation doivent être indé­pendants de l’appréciateur. Deux appréciateurs ayant à apprécier simul­tanément le même collaborateur doivent parvenir aux mêmes conclusions. Cette exigence est la preuve de l’objectivité de la méthode mise en œuvre.

L’essentiel de l’appréciation est dans la méthode, dans l’outil d’analyse que les appréciateurs doivent apprendre à utiliser.

L’appréciateur est géné­ralement le chef hiérarchique direct du collaborateur apprécié. Ce choix est plus pratique. Le chef direct est effectivement perçu comme étant le mieux placé pour utiliser la méthode. Mais cela n’est nullement lié à l’idée que se font de l’expression de l’autorité les dirigeants de l’entreprise. Pour ce courant du Management scientifique, le pouvoir et l’autorité ne sont pas des thèmes pertinents. Le pouvoir a sa source dans la rationalité scientifique, le responsable hiérarchique ne doit être que le porte-parole de cette rationalité. Alors, les acteurs ont peu d’importance. Un entretien entre appréciateur et apprécié peut être souhaité, il n’est nullement indispensable à la qualité et à l’effica­cité de l’appréciation. Qualité et efficacité, rappelons-le, résident dans la méthode et non dans les hommes et leurs relations. Les appréciés ont un rôle largement passif, ils sont confrontés à un référentiel. La clé du succès est dans la méthode, dans la capacité d’analyse objective que l’appréciateur puise en l’utilisant.

Le deuxième mouvement d’idées a beaucoup marqué les pratiques d’appréciation. C’est le mouvement des Relations Humaines :

Pour ce mouvement, qui a largement pénétré les directions du personnel, il existe un postulat de base : l’homme heureux est un homme productif. Pour que l’homme soit heureux, il convient de satisfaire un certain nombre de ses besoins, et, parmi ceux-ci, le besoin de justice et le besoin de sécu­rité. Chacun, dans l’entreprise, désire — selon cette théorie — que le col­laborateur le plus méritant soit aussi le collaborateur le plus récompensé.

Il faut donc que chacun sache que sa situation est examinée avec le plus grand sérieux et le plus grand soin. Chacun, dans l’entreprise, a besoin, toujours selon cette théorie, de se sentir en sécurité. Et la meilleure façon pour éprouver ce sentiment est, pour chaque collaborateur, de connaî­tre la réputation dont il jouit auprès de ceux dont son avenir dépend.

Les tenants des Relations humaines ont une double conviction : cha­cun préfère connaître la façon dont il est jugé, même si ce jugement est négatif, et la sincérité est une vertu toujours récompensée. Quoi qu’il en soit, la visée pre­mière de l’appréciation est alors la satisfaction des besoins des individus.

Si la sincérité est une valeur forte du mouvement des Relations humaines, celle-ci est assortie d’une croyance forte aux vertus du dialo­gue. Si les hommes voulaient se parler véritablement, ils se compren­draient ! En outre, la satisfaction du besoin de justice et la satisfaction du besoin de sécurité passent très largement par la relation à l’autorité. Alors l’essentiel de l’appréciation, son moment fondamental, doit être l’entretien en face à face des deux acteurs de cette relation d’autorité : le collaborateur et son responsable hiérarchique.

En résumé, pour le mouvement du Management scientifique, l’appréciation du personnel est d’abord une méthode qui peut accessoirement inclure un entretien. Pour le mouvement des Relations humaines, l’appréciation est d’abord un entretien qui, accessoirement, peut être facilité par une méthode d’exploration des thèmes à aborder. C’est donc un total ren­versement de perspectives qui sépare les deux courants de pensées.

3°) La nouvelle approche de l’appréciation des performances :

Aujourd’hui, l’appréciation des performances doit répondre aux nouvelles exigences :

  • être intégrée à la culture de l’entreprise,
  • être intégrée aux objectifs de l’entreprise,
  • être positive,
  • être participative.

3.1°) Le style d’appréciation doit s’harmoniser avec la culture d’entreprise :

L’impact du style de management et le climat d’une organisation sur l’appréciation sont significatifs. On retrouve les caractéristiques du style de management dans le dispositif d’appréciation. Celui-ci n’est pas, en soi, positif ou négatif; il ne fait que transposer les attitudes managériales existantes. Il faut en prendre conscience.

3.2°)  L’appréciation peut avoir des objectifs différents selon le type d’organisation dans laquelle elle se situe et selon la phase de maturité de l’organisation :

 L’organisation peut vouloir plutôt clarifier l’adéquation des individus au travail et utiliser les descriptions de poste comme référentiels; ou plutôt clarifier les besoins en formation découlant d’un nouveau plan stratégique et ne pas lier performance et augmentation de salaire; ou améliorer les performances et lier l’appréciation aux systèmes de récompense. Ainsi, les critères choisis correspondront à l’organisation, à sa culture et aux objectifs que l’on veut promouvoir. Par exemple, la société Electro-Ménager du Nord, Seluor (Thomson) a revu son système d’évaluation pour constituer des valeurs communes, élément central du système de management. En revanche, le laboratoire Pfitzner l’a mis en place pour mobiliser l’équipe et mieux transcrire dans les rémunérations la contribution de chacun.

 3.3°)  Les critères d’appréciation et les niveaux de performance :

 Doivent tenir compte de facteurs qualitatifs à côté des quantitatifs. Ils prendront comme référence :

—    la mission permanente d’un individu lié à sa fonction;

—    ses objectifs annuels;

—    sa contribution à la société à terme.

Plusieurs méthodes peuvent être utiles. L’une est de définir les «standards de performance » pour une mission donnée et de la détailler en «niveaux» de performance. Le collaborateur peut plus facilement identifier les actions qu’il faut mener. En fait, pour simplifier on peut se limiter à construire deux niveaux de performance, le meilleur et le moins bon. On peut définir des niveaux de performance par fonction. Nous reportons en annexe l’exemple de deux niveaux de performance pour la mission d’un chef comptable, dont une des missions permanentes est d’assurer le suivi de l’activité comptable, la clôture de l’exercice et l’établissement du bilan.

Dans l’exemple cité, l’appréciation prend beaucoup de sens car elle permet d’examiner plus précisément les raisons pour lesquelles le résultat n’a pas été atteint; mais la méthode présente une grande lourdeur. La liste des fonctions est trop longue. Il faut définir quatre à cinq niveaux de performance par fonction et les revoir chaque année.

L’autre méthode consiste à établir une série de critères de perfor­mance valables pour toutes les fonctions d’un groupe. On les utilise pour apprécier les objectifs établis annuellement. Il peut s’agir d’objectifs de fonctionnement liés au poste, de résolution de problèmes, aussi bien que d’innovation et de développement personnel. Les niveaux de performance suggèrent le degré de réalisation des objectifs. La perfor­mance médiane du groupe, libellée « répond aux exigences », c’est-à-dire « satisfaisante », est le point de référence. Elle représente la moyenne. Les autres niveaux se définissent par rapport à elles. Une définition du niveau de performance de ce type utilisée par une société de haute technologie est citée en annexe 2.

Dans cette méthode, les niveaux de performance sont établis par rapport à la moyenne des performances du groupe. Cela a l’avantage de l’équité et du pragmatisme. En effet, dans les évaluations tradition­nelles les standards de performance prenaient comme référence l’individu (excellent, bon, satisfaisant, médiocre). Or le système d’appréciation doit porter sur la contribution de l’individu à l’organisation par rapport aux objectifs. Les définitions se réfèrent au travail accompli et non à l’individu. Le mérite d’une personne est évalué de manière relative par rapport aux performances. C’est donc la moyenne des performances du groupe ou de l’organisation qui détermine le niveau de référence.

Cette méthode est dépourvue de connotations éthiques. Elle se réfère au travail fait.

La performance n’est pas évaluée par rapport à des normes préétablies, mais en fonction de la moyenne; si la moyenne du groupe évolue, la valeur globale des performances évoluera. Même si dans un service les compétences existantes permettent d’atteindre plus facilement la moyenne que dans un autre, il semble plus équitable d’apprécier les résultats par rapport aux objectifs réels de ce service que par rapport à des critères théoriques et préfixés. C’est le même cas du numéro un d’une compétition locale qui est classé moyen dans une compétition internationale.

En ce qui concerne le nombre de niveaux de performance, un courant récent préfère l’utilisation de trois niveaux au lieu de cinq. En effet, une étude menée chez Ford a démontré que la réduction à trois niveaux avait comme effet de centrer l’attention du management sur l’appréciation plutôt que sur l’identification du niveau approprié.

3.4°) L’entretien d’appréciation vise l’amélioration des performance» et le développement des compétences :

L’amélioration des performances, plutôt que leur mesure, sera l’objectif principal de l’appréciation. De nombreux entre­tiens d’appréciation se réduisent à la mesure du travail déjà fait, et non à la reconnaissance des réalisations et du potentiel. Le but d’un entretien est assurément d’encourager à faire plus et mieux : cela passe par la reconnaissance de ce qui a été fait et la recherche des moyens permettant de faire mieux.

Le responsable se donnera comme objectif la réussite de son collaborateur. C’est la base de la relation professionnelle entre la hiérarchie et leurs collaborateurs. Savoir ce que son supérieur pense de soi est en général motivant, car soit l’appréciation est « bonne » et cela constitue un encouragement («mes efforts, mes compétences sont reconnus»), soit l’appréciation fait apparaître des points à améliorer, mais le salarié sait désormais clairement ce qui ne va pas. La relation devient plus professionnelle, et l’individu n’a plus le sentiment global et confus que son «chef ne le suit pas». Surtout si le manager a le souci d’établir un diagnostic des compétences de ses collaborateurs afin de cibler les points à améliorer. Les individus doivent prendre conscience de leurs points forts et de leurs points faibles de façon telle qu’ils puissent entreprendre des actions de progrès bien orientées, donc efficaces.

Pour traiter les points faibles, il est essentiel de réussir à les faire expliciter par l’individu lui-même; on suscite ainsi l’appropriation et donc la capacité de résoudre positivement ses problèmes.

3.5°) Comment traite-t-on les performances au-dessous de la moyenne? :

 Par les plans d’amélioration des performances. Ils sont le garant, pour les individus, que l’organisation ne cherche pas la sanction mais l’amélioration de ses résultats. Ils seront efficaces dans la mesure où le collaborateur participe, propose ou fixe conjointement les actions correctives, la durée de la période, le nombre de points de vérification, etc. selon la nature des problèmes. Dans les entreprises qui pratiquent cette méthode, on constate 90% de succès. Parler de performances insuffi­santes n’a pas de sens si le management n’est pas en mesure de proposer des plans d’amélioration.

3.6°) Les documents de l’appréciation, c’est-à-dire les formats des imprimés d’appréciation :

 Ne sont pas déterminants pour l’efficacité de l’appréciation. Il n’y a pas corrélation visible entre types d’imprimés et efficacité des appréciations. Néanmoins, s’ils sont trop longs, ou complexes, ils peuvent créer un rejet.

Nous proposons trois documents simples (une page recto verso) :

  1. le bilan individuel ;
  2. l’appréciation ;
  3. le bilan de potentiel.

Le premier est rédigé par le collaborateur. Les deux derniers sont rédigés par les responsables.

Le Bilan Individuel est un nouvel outil peu généralisé. Il est indispensable pour favoriser la participation des individus. Il s’agit d’un autodiagnostic de ses propres performances dont l’appréciateur aura connaissance et dont il tiendra compte pour formuler son appréciation. Ce bilan personnel est un élément modérateur. Il garantit une démo­cratisation du processus par le partage de l’appréciation. Il favorise la prise de responsabilités inhérente à tout système d’auto implication. C’est plus facile pour la hiérarchie et plus satisfaisant pour l’individu de commenter des problèmes déjà identifiés par l’apprécier.

Ce bilan doit répondre aux questions : Ai-je atteint mes objectifs? Sinon, pourquoi? Quel plan d’action propose-je? Quels sont mes souhaits en matière de formation et d’évolution de fonction ? Nous donnons en annexe 3 un modèle de bilan individuel.

L’appréciation des performances doit répondre aux questions : A-t-il atteint ses objectifs? Sinon, pourquoi? Points forts, points à améliorer. Quels plans d’actions propose-je? Quelles suggestions de formation et évolution de fonction?

Le responsable pourra répondre d’autant plus pertinemment qu’il aura pris connaissance de l’autoévaluation du collaborateur.

Le Bilan de Potentiel est aussi rédigé par le responsable et destiné à la direction des ressources humaines.

3.7°) Le style de rédaction de l’appréciation doit être factuel :

 Le bon jugement affiche des faits. Il dépersonnalise les commentaires en étant rédigés à la troisième personne. Il fait état d’incidents qu’il détaille. Il ne se réfère pas seulement aux activités ayant donné lieu à des objectifs. Un modèle du genre est le style d’appréciation adopté chez Intel dont un exemple est présenté en annexe. II a été rédigé et publié par le président même d’Intel. Andy Grove, dans son ouvrage «Le management multipli­cateur ». Il est à la fois convivial et factuel.

3.8°) La garantie d’équité est le consensus entre les appréciateurs :

 Un moyen efficace pour garantir l’équité des appréciations des performances est de faire intervenir un deuxième niveau hiérarchique pour comparer les appréciations entre les services. Cette comparaison apporte une garantie d’objectivité plus forte que la quantification des objectifs. Pour garantir l’équité, le deuxième niveau hiérarchique joue le rôle de réviseur : il intègre l’appréciation dans une perspective plus globale, analyse les effets de «halo», remet en question les appréciations, s’assure de leur «objectivité», les compare, veille à l’équité de la distribution des performances.

La hiérarchie de plusieurs divisions ou départements se réunit. Chaque responsable présente les points forts et les points faibles de son personnel. La discussion dégage un consensus sur des standards de performance et de potentiel; elle équilibre les appréciations et fait ressortir les meilleures contributions à l’organi­sation.

Les appréciations par les supérieurs immédiats peuvent ainsi être révisées, corrigées en fonction du degré de générosité ou de sévérité de l’appréciateur et finalement ajustées, compte tenu des performances des personnes relevant des autres supérieurs hiérarchiques.

Il y a une révision véritable, verticale (hiérarchie de deuxième niveau) et horizontale (entre les hiérarchies de même niveau). A cela s’ajoute une révision finale fonctionnelle en vue d’équilibrer et mettre en cohérence l’ensemble des appréciations de l’organisation. Ce triple système de révision est le seul garant de l’équité interne et de l’objectivité, car il se fonde sur la comparaison et le consensus. Il correspond mieux aux attentes d’équité des salariés puisqu’on arrive à un consensus entre deux niveaux hiérarchiques.

Ce système de décision a d’autres avantages : il forme l’ensemble des hiérarchies à la discussion, il dégage une culture organisationnelle partagée, il implique la hiérarchie qui est préparée aux entretiens dans une perspective plus large, il intègre les appréciations dans la stratégie d’entreprise car tous les besoins de l’entreprise sont rappelés.

L’ample échange d’informations fait découvrir des besoins com­muns et la nécessité de soutenir la mobilité interne dans l’intérêt de tous. Ce décloisonnement des besoins et des pouvoirs de chaque responsable de département est une des exigences les plus fortes de nos organisations. Dans celles-ci cohabitent souvent laxisme de gestion et «pouvoir» hiérarchique protectionniste, faisant obstacle à la mobilité des salariés. Pour cette raison, ces séances agissent alors comme puissants outils de développement du management, qui doit exprimer des appréciations en présence de collègues.

Cet aspect est l’un des plus dynamisants et riches de cette méthode
d’appréciation. Dans cette confrontation et cette discussion de groupe,
la culture managériale d’une entreprise trouve une occasion réelle de se
développer.

Il s’avère ainsi que l’appréciation est un outil de formation du
management aussi bien que des collaborateurs.

 

pdf formation Appréciation, évaluation ou notation du personnel


===============================================================
Cliquez ici >> pour accéder aux offres de formation de l’École MEDAV

Formation Commerce International
Lire la suite...
,

Formation Communication des Entreprises
Lire la suite...
,

Formation Éducatrice de la Première Enfance
Lire la suite...
,

Formation Gestion des Ressources Humaines
Lire la suite...
,

Formation Psychologie Appliquée
Lire la suite...
,

Formation Rédaction et Conception Publicitaire
Lire la suite...
,

Formation Déclarant en Douanes - Transit
Lire la suite ...
,

Formation Droit des Affaires
Lire la suite ...
,

Formation Gestion des Stocks Lire la suite ...,
Formation Webmaster
Lire la suite ...,

Formation Maintenance informatique
Lire la suite ...,

=========================================================
     Share
coordonnees