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Audit social : Audit d’efficacité

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Les audits d’efficacité répondent aux deux questions suivantes

- les résultats sont-ils conformes aux objectifs ?

- les résultats ont-ils été acquis aux moindres coûts ?

Ils englobent l’efficacité (capacité d’une organisation à atteindre le but qu’elle s’est fixée) et l’efficience (capacité à être efficace au moindre coût). C’est pourquoi certains professionnels préfèrent utiliser l’expression « audit de gestion ».

Pour conforter et asseoir les préconisations, l’auditeur est amené à examiner non seulement les résultats obtenus, mais aussi l’ensemble du processus par lequel ils ont été produits.

L’audit d’efficacité recouvre l’audit des procédures. Il répond aussi aux questions :

- les procédures de gestion internes correspondent-elles aux objectifs définis ?

- les procédures peuvent-elles être allégées ou améliorées pour atteindre plus faci­lement les objectifs visés ?

Enfin, au-delà des résultats, l’auditeur dégage les conséquences prévues et impré­vues de l’action (effets pervers, coûts, dysfonctionnements induits).

Les principales missions d’audit d’efficacité concernent les pratiques en matière d’emploi (recrutement, départs), de rémunérations (qualification, individualisation), de formation, d’aménagement des temps…

L’auditeur utilise une grille standard d’audit d’efficacité pour préparer le question­naire spécifique à sa mission.

À travers six séries d’interrogations, la grille présentée ci-après facilite la construc­tion de questionnaires spécifiques pour une action à auditer.

1°) Historique (les expériences, leurs évolutions, leurs prolongements) :

- L’auditeur retrace l’histoire des modalités au sein de l’organisation étudiée.

- L’action étudiée est-elle nouvelle ? Y a-t-il eu d’autres formules au sein de l’organi­sation, dans la société, le groupe ? Etc.

- Quand, et par qui, l’idée a-t-elle été lancée ? Quels étaient les arguments mis en avant ? Comment ont-ils été accueillis ? Quelles ont été les principales étapes de l’adop­tion ? La position des partenaires sociaux ? L’évolution des positions dans le temps ?

- Parmi les expériences déjà réalisées, une évaluation a-t-elle été faite ? Par qui ? Comment ?

- Les expériences antérieures ont-elles été poursuivies ? Dans quels services ? Quels ateliers ?

2°) Les objectifs :

Quels sont-ils ? Qui les établit ? Comment ont-ils été établis ? Quelle part a été accordée à la négociation ? Quelle information a été apportée aux salariés sur les objectifs ? Sous quelle forme ?

L’auditeur identifie les pressions internes et externes dans la définition des objectifs et avantages attendus.

3°) Analyse des ressources et moyens mis en œuvre :

L’auditeur mesure les temps passés et les coûts directs. Le temps passé se décompose en ;

- temps de conception, de préparation et de mise en œuvre du projet par les services du personnel, la direction générale, les directions opérationnelles ;

- temps consacré à la consultation, à la concertation et à la négociation avec les représentants du personnel ;

- temps consacré à l’information des salariés.

Les coûts directs supportés, outre le temps, comportent d’éventuels honoraires de consultants externes, des frais de déplacement et de documentation occasionnés par l’étude des expériences externes, les coûts des supports et médias utilisés.

4°) La démarche de mise en oeuvre :

L’auditeur vérifie que l’introduction s’est faite selon une démarche rigoureuse et maîtri­sée, comportant les étapes suivantes :

- la définition des objectifs par la direction ;

- leur cohérence avec la stratégie ressources humaines ;

- leur adéquation avec les aspirations du personnel, les attitudes des représentants du personnel ;

- leur compatibilité avec les autres organisations de la société, du bassin d’emploi, de la ville, des moyens de transport, etc. ;

- les analyses des impacts sur l’organisation concernée ;

- les modalités préalables à l’introduction de l’action (enquêtes, consultations, discussions, négociations).

L’auditeur examine les questions suivantes.

- Y a-t-il un projet d’accord ? Par qui a-t-il été élaboré ? Selon quelle procédure ?

- Un accord spécifique a-t-il été signé ? Par qui ? Quand ? Y a-t-il eu des réserves ? De qui ?

- Le projet a-t-il fait l’objet d’une expérimentation ? Où ? Quand? Comment ?

- Quelles sont les populations concernées ?

- Le projet a-t-il été adopté ? Quels en ont été les résultats ? Les avantages ? Les coûts ? Les effets pervers ?

- Un système d’information a-t-il été mis en place ? Par qui ? Comment ?

5°) Conséquences de l’action mise en œuvre dans une unité de travail :

Toute action mise en œuvre entraîne des conséquences que l’on peut analyser selon des approches diverses :

Coûts/gains – inconvénients/avantages

Atouts/handicaps – positif/négatif

Points forts/points faibles – effets bénéfiques/effets pervers

Cet examen des conséquences pourra se faire à trois niveaux :

-  l’unité de production ou de services concernée directement ;

- les salariés impliqués directement et les autres salariés de l’entreprise ;

- les parties prenantes extérieures à l’entreprise (collectivité locale, fournisseurs, clients et usagers).

On peut proposer, à titre d’exemple, une liste des thèmes ou critères d’analyse pour un audit portant sur un aménagement des temps.

5.1) Conséquences pour l’entreprise :

-  Coûts salariaux :

Effectifs

Effectifs au travail, nombre de salariés, nombre d’heures supplémentaires, recours à des contrats atypiques.

Rémunérations

Octroi de primes spéciales, temps de formation ou de conversion nécessaires, modification des qualifications, des grilles de salaire, répercussion sur les primes.

- Temps de travail :

• Flexibilité des temps de travail ;

• Niveau du temps de travail productif.

- Encadrement :

• Taux d’encadrement ;

• Niveau de qualification ;

• Qualité de communication, formation ;

• Assistance à l’entretien, au dépannage ;

• Acceptabilité et satisfaction.

-  Représentants des personnels :

• Organisation de la représentation ;

• Contacts avec les salariés ;

• Actions revendicatives, déclenchement de grèves…

- Organisation du travail :

• Charge de (a gestion des personnels ;

• Méthodes du contrôle ;

• Organisation des services.

-  Organisation de la production :

• Durée d’utilisation des équipements ;

• Flexibilité de l’utilisation des matériels, machines, locaux ;

• Durée des cycles de production ;

• Temps d’arrêts, reprises, démarrages ;

• pannes ;

• mise en place de technologies nouvelles ;

• mise en place de robotisation, etc.

-  Les produits, biens ou services :

• Qualité des produits ;

• durée des services offerts aux clients, usagers ;

• Souplesse des séries produites ;

• Ruptures, goulots d’étranglement dans les approvisionnements ;

• Absorption de surcharges saisonnières ;

• Régulation des commandes, livraisons.

5.2) Conséquences pour les salariés :

- Rémunérations :

• Niveau, écarts avec les autres personnels, octroi de primes…

-  Conditions de travail :

• Fixité du statut, fatigue physique et mentale, rapports avec l’encadrement, acci­dents du travail, maladies professionnelles, participation à la vie syndicale, partici­pation aux groupes d’expression directe, de qualité, de sécurité, de progrès, accès à la formation.

- Conditions de vie hors travail :

• Gestion de son temps, vie familiale, comportement sociétal, absentéisme.

Conséquences pour les tiers     

- Collectivités locales :

• Niveau de l’emploi, utilisation des services de transport, des équipements sociaux, culturels, sportifs, participation des salariés à la vie sociale.

- Pour les clients ou usagers :

• Qualité et fiabilité des produits, plage d’heures d’ouverture des bureaux, des maga­sins, des services.

- Pour les entreprises extérieures :

• Disponibilité d’approvisionnement, fiabilité des livraisons, flexibilité des temps d’intervention.

6°) Évaluation de l’efficacité :

A partir des critères, non limitatifs, énoncés ci-dessous, l’auditeur complète son analyse objective des coûts/avantages par l’audit des attentes des différents partenaires sociaux (dirigeants, encadrement, employés, représentants du personnel, syndicats, tiers…). Cette évaluation objective, catégorie par catégorie, des partenaires intéressés, comporte des questions.

- La pratique a-t-elle atteint les objectifs que vous avez prévus ? À quel niveau ? Avec quels effets supplémentaires ou au contraire pervers?

- Êtes-vous satisfaits de l’action ? Désirez-vous sa poursuite ? Son amélioration éventuelle ?

-  Faut-il poursuivre cette action ? Ou la remplacer ? Par quoi ? Comment ? Quand ?

L’audit d’efficacité permet d’améliorer la qualité de la GRH par une évaluation à quatre niveaux :

- la cohérence des procédures avec les choix de l’entreprise en matière de politique sociale (les procédures sont-elles le reflet exact des politiques définies ?) ;

- la cohérence des pratiques pour l’ensemble des aspects de la gestion sociale (rémunération et gestion des carrières par exemple) et la cohérence des procédures de gestion et d’administration entre établissements ;

- la pertinence des procédures, c’est-à-dire leur capacité à provoquer les résultats attendus ;

- l’efficience des procédures, c’est-à-dire le rapport du coût de leur mise en œuvre sur les résultats obtenus.

L’auditeur étudie les allégements et les améliorations permettant d’atteindre plus facilement les objectifs visés. Sa mission prend en compte les nouvelles technologies administratives : informatique, bureautique et télématique.

 

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