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Audit social : Audit stratégique

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L’audit stratégique correspond à une double préoccupation.

- Les politiques de GRH sont-elles conformes aux objectifs poursuivis par l’entreprise, à sa stratégie globale et à sa stratégie sociale ? Contribuent-elles à la création de valeur ?

Chaque volet de la politique sociale est-il formulé et adapté aux spécificités de l’entreprise et à l’évolution de son environnement ?

L’auditeur doit vérifier également la cohérence entre les principes directeurs des politiques de GRH et les valeurs affichées par l’entreprise dans son code éthique.

- La traduction des grands choix de la politique sociale en décisions opérationnelles est-elle réalisée ? L’auditeur s’intéresse aux différentes composantes de la séquence stra­tégique (diagnostic, définition, mise en œuvre, contrôle) et en particulier aux modalités de suivi et d’évaluation permettant d’adapter les politiques aux évolutions internes et externes.

Dans la pratique, une mission peut concerner plusieurs niveaux. Il appartient à l’auditeur de privilégier l’un d’entre eux. À partir du cadre de la mission et des résultats de l’enquête préalable, l’auditeur est en mesure d’établir un plan de mission situant son niveau d’intervention.

1°) Les référentiels :

Dans toutes les missions d’audit social, la qualité de l’évaluation et des recommanda­tions dépend largement de la qualité des référentiels utilisés.

On appelle référentiel, ou système de référence, un ensemble cohérent d’éléments de référence représentatif d’une situation dont on peut rapprocher autant d’images comparables à chacun de ces éléments correspondants et relever des écarts significa­tifs de divers aspects de cette situation.

Il est généralement possible de trouver le nombre nécessaire et suffisant d’éléments de référence pour rendre compte aussi complètement que nécessaire d’une situation ou d’un phénomène.

Il est également possible de relever, entre la réalité observée et ces références, des écarts significatifs de l’efficacité, de la conformité et de la pertinence des traits caracté­ristiques de cette réalité.

2°) Nature du référentiel ou système de référence :

Avec Raymond Vatier, on peut considérer que, « dans la logique de l’audit, un référen­tiel, ou un système de référence, est une construction rationnelle, extérieure à l’auditeur qui l’utilise. Un référentiel ne s’identifie, ne se réduit ou ne s’étend ni au seul talent de
l’auditeur, ni à ses éventuelles connaissances d’expert. Le référentiel est explicité et connu de l’audité comme de l’auditeur et les écarts annoncés doivent être vérifiables par l’audité s’il le souhaite.    

Ces conditions sont impératives, tant du point de vue de la validité du constat que de celui des relations entre les acteurs concernés.

Un même objet peut être envisagé de plusieurs points de vue selon sa nature, selon l’environnement et selon ce qu’on en veut examiner.

De façon générale, un référentiel indique les divers points de vue d’où il est néces­saire de se situer pour regarder l’objet à auditer. Il traduit cette nécessité en séries de données précises – mesurables chaque fois que possible – et en indications concrètes connues.

3°) Formes du système de référence :

Dans une logique de système de référence on peut se placer de différents points de vue :

- stratégique et normatif (ce vers quoi on tend) ;

- juridique (les règles qu’il faut respecter) ;

- temporel et spatial (comparaisons dans le temps et l’espace) ;

- technique et professionnel (les impératifs technologiques) ;

- culturel (les systèmes de valeurs).

4°) Choisir un référentiel :

Le référentiel doit être représentatif de la situation observée et couvrir la totalité des aspects qu’on cherche à y discerner. Il constitue la base de comparaison permettant d’identifier des écarts indicatifs d’efficacité et d’efficience, de conformité et de cohé­rence.

Cela suppose un premier niveau de connaissance du champ observé. Il est néces­saire, pour choisir ou construire un système de référence convenant à une situation déterminée, de mener un pré enquête pour préciser :

- les objectifs de l’audit ;

- la délimitation du champ observé ;

- les aspects qui doivent être examinés ;

- les endroits où ils peuvent être décelés ;

- les points de vue des divers acteurs.

Si un référentiel correspondant préexiste, il a la forme d’une série de dispositions volontaristes (objectifs, politiques) ou de contraintes réglementaires imposées et parfois codifiées (telles que le plan comptable). Il peut aussi être composé d’éléments chiffrés de gestion ou prendre la forme d’une banque de données.

Raymond Vatier note : « Dès que la situation examinée comporte des caractères spécifiques, il faut construire un référentiel correspondant à cette situation à partir de l’étude accomplie avec des techniciens compétents. Ils répondent dans ce but à des questions comme : quels résultats doit-on atteindre ? Qu’est-ce qui fait que le résultat est bon ou mauvais ? Où se trouvent les éléments significatifs ? »

C’est à l’auditeur qu’il revient de choisir et de valider le choix fait en vérifiant qu’il couvre tout le champ concerné sans redondance, qu’il est possible de trouver des images comparables et que les faits et chiffres retenus ne seront pas contestables.

La qualité des référentiels dont peut disposer un auditeur conditionne la réussite d’une mission d’audit. Aujourd’hui, il est essentiel, dans de nombreux domaines de la GRH, que ces référentiels soient internationaux.

La diversité des missions justifie le développement d’auditeurs sociaux spécialisés dans les différents domaines de l’audit social et disposant de référentiels spécifiques.

5°) Veuille sociale et observatoires sociaux :

Les baromètres sociaux ont pris leur essor au début des années 80 pour mesurer le climat social à l’intérieur des entreprises. Aujourd’hui, ces outils ont pour ambition de permettre aux dirigeants d’avoir une perception du management vécu par les salariés et d’engager des actions concrètes. Les enquêtes d’opinion internes, réalisées tous les un ou deux ans, sont complétées par un baromètre, plus souple, plus fréquent, trimestriel ou semestriel.

Les observatoires sociaux, chargés de réaliser la veille sociale dans les entreprises à partir d’une certaine taille (3000 à 10000 salariés), utilisent conjointement des enquêtes lourdes et des «mini baromètres» composés de peu de questions et concer­nant des populations plus ciblées.

La fréquence des mesures permet à l’entreprise de disposer de référentiels histo­riques et d’interpréter chaque nouveau constat.

Pour Danièle Picard, «La veille sociale est une source d’information rigoureuse sur la capacité d’une organisation à susciter chez ses membres des aptitudes au consensus.

Elle indique à la fois les failles et les points forts des échanges entreprise-salarié. Elle permet de guider les interventions correctrices qu’elle suggère, et en exclut les effets ». 

La veille sociale est indispensable dans le cadre d’une gestion stratégique des ressources humaines.

 

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