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Comment déléguer ?

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Déléguer, c’est mettre en œuvre un processus ; c’est créer les condi­tions de réussite en respectant les étapes suivantes :

1) Proposer la délégation :

Une délégation ne s’impose pas, elle peut être acceptée ou refusée; vous veillerez donc à vérifier l’intérêt que porte le délégataire choisi à la mission.

Le droit de refuser fait partie intégrante de la délégation.

2) Délimiter le champ de la délégation :

Vous précisez au délégataire les limites de la délégation, ainsi que les « règles  » à mettre en œuvre.

Vous convenez ensemble :

- des responsabilités confiées et de leurs limites (en d’autres termes, jusqu’où la délégation peut-elle aller),

2.1)  des droits et devoirs de chacun tout au long de la délégation :

Vous rappelez les deux principes fondamentaux :

a – La coresponsabilité :

Déléguer, ce n’est en aucun cas abandonner ses responsabilités. Vous conservez la responsabilité quoi qu’il arrive, le délégataire est responsable devant son supérieur hiérarchique.

b – L’irréversibilité :

Sauf à vouloir démotiver votre collaborateur, une délégation ne se reprend pas en cours de route. La mission n’est reti­rée au délégataire qu’en cas de faute grave.

2.2) Le responsable s’engage à :

 ● informer le délégataire,

L’aider en cas de difficultés, c’est-à-dire se rendre disponible en termes de temps si besoin est,

appliquer dans les faits « le droit à l’erreur ».

Il importe que vous exprimiez très clairement à votre collaborateur qu’aucune sanction matérielle ou affective ne sera prise à son endroit en cas d’erreur. Cette « règle  » permet au délégataire d’adopter un comportement beaucoup plus efficace, de prendre des décisions et initiatives en toute confiance et sérénité. A l’inverse, l’absence de cette règle  amènerait chez lui un comportement frileux, une recherche constante de protection en sollicitant fréquemment votre accord avant toute décision, toute action.

Le délégataire quant à lui s’engage à :

mener à bien la mission dans le temps impartie,

accepter les formes du suivi qui seront négociées dans l’étape sui­vante,               

faire remonter en temps voulu les difficultés importantes rencontrées au cours de la mission.

Cette clarification du rôle respectif de chacune des parties prenantes est sans conteste le gage majeur de la réussite d’une délégation.

Le délégataire se sent en protection et vit le suivi comme une oppor­tunité motivante d’aide et d’échanges d’expérience plutôt que comme un contrôle rigoureux et tatillon.

3) Définir l’objectif :

Confondre délégation et répartition des tâches est une erreur en termes de management.

Déléguer, c’est confier à une personne la réalisation d’un objectif ainsi que les responsabilités qu’il sous-tend ; cela ne peut en aucun cas se confondre avec le fait de donner une tâche à quelqu’un.

La notion de tâche transforme en effet le collaborateur en un simple exécutant qui se « soumettrait à un ordre ». Autonomie et motivation disparaissent du même coup.

La notion d’objectif renvoie au contraire à une logique de la respon­sabilité, de l’initiative.

Motivation et autonomie surgissent alors comme les éléments moteurs de la délégation.

C’est donc ensemble que manager et délégataire définiront l’objectif de la délégation ainsi que les critères d’appréciation de la réussite.

L’objectif sera ambitieux certes, tout en restant réaliste.

Les critères d’appréciation de la réussite, quant à eux, seront définis en répondant à cette question : « Qu’est-ce qui nous permettra de dire que nous avons réussi dans cette mission ? »

Ces critères doivent tenir compte de l’objectif, du niveau de qualité souhaitée, de la plus ou moins grande expérience du délégataire dans le domaine au début de la mission. Celui-ci connaît ainsi, dès le début de la délégation, les critères à partir desquels sa performance sera évaluée.

4) Négocier les moyens :

 L’adhésion du délégataire obtenue sur l’objectif à atteindre, il convient de négocier avec lui les moyens nécessaires pour mener à bien sa mission. Ils peuvent être de nature différentes :

- financiers,

- humains,

- matériels et équipement,

- formation.

5) Contrôler :

Déléguer, c’est rester responsable. Vous allez donc devoir négocier les formes du suivi.

Pour ce faire, vous aurez pris soin, au préalable, de vous poser la ques­tion suivante : « De quelles informations ai-je besoin pour suivre le déroulement de l’action, sans pour autant intervenir sur le processus ? »

Une réponse claire à cette question vous permettra de négocier une forme de suivi adaptée à l’importance de la mission ainsi qu’au niveau d’autonomie du délégataire. En effet, la nature et la fréquence du suivi sont variables et dépendent :

- de l’importance des risques liés à la mission déléguée,

- de la compétence et du niveau d’autonomie du délégataire. Exemple: nous ferons le point chaque Jeudi de 8 h à 9 h. Ce suivi régulier vous permet :

- d’être informé de l’avancement de la mission,

- de faire le point par rapport à l’objectif et de mesurer le cas échéant les écarts par rapport à celui-ci,

- de remettre le collaborateur sur la bonne trajectoire en proposant des actions correctrices.

Ainsi, le contrôle n’est plus perçu comme coercitif, mais bien plus comme une aide que vous pouvez apporter à la demande du collabora­teur.

Déléguer, c’est développer l’autonomie de ses collaborateurs.

Tout au long du processus de délégation, une des difficultés majeures du responsable réside dans le fait de résister à sa volonté d’interventionnisme. Vous éviterez de dire « à votre place, je… ».

Déléguer c’est donc accepté de se mettre en retrait, c’est laisser son collaborateur faire sa propre expérience, le laisser découvrir puis affronter les difficultés de la mission.

Cependant, cela ne signifie pas pour autant l’abandonner à son sort.

5.1) Apporter une aide efficace :

Votre rôle consiste à apporter à votre collaborateur l’information, l’aide et le conseil dont il a besoin lorsqu’il en formule la demande, et non pas à anticiper celle-ci.

Vous serez également vigilant à ne pas vous substituer à votre colla­borateur en effectuant le travail à sa place ou en décidant en lieu et place de celui-ci.

Mise en œuvre de cette façon, la délégation prend tout son sens et devient un réel outil de formation et de motivation.

5.2) Évaluer :

À l’issue de la mission, manager et délégataire établissent le bilan de l’expérience de cette délégation.

Cette dernière phase est largement facilitée par la définition préa­lable de l’objectif ainsi que de ses critères d’appréciation. Chacun sait déjà ce qu’il en est.

L’objectif de cette étape est d’aboutir à un accord sur les points sui­vants :

- quelles sanctions positives sont possibles ?

- quelle suite donner à cette expérience positive ?

- faut-il passer d’une délégation temporaire à une délégation perma­nente ?

Enfin, il est essentiel que le responsable sache reconnaître la pater­nité de la réussite de la délégation à son collaborateur.

Comme on le voit, mettre en œuvre cette démarche, c’est, d’une part, se donner les moyens de l’efficacité et de la réussite ; et, d’autre part, établir entre vous et votre collaborateur une relation de confiance irremplaçable, gage d’une collaboration future, simple, ouverte et fruc­tueuse pour les deux interlocuteurs.

Les pièges à éviter en matière de délégation :

- confondre délégation et répartition des tâches,

- ne pas définir des objectifs,

- ne déléguer que des missions peu enrichissantes,

- imposer une délégation,

- éviter de parler de l’appréciation de la mission,

- ne pas laisser de marge de manœuvre au délégataire,

- proposer une mission trop difficile au délégataire,

- déléguer sans contrôler,

- être interventionniste sur la façon de faire et la réalisation de la tâche,

- ne pas donner un véritable droit à l’erreur,

- s’attribuer la paternité de la réussite de la délégation.

5.3) Quelques questions à se poser :

- Quelle différence entre une délégation de tâches et une délégation de responsabilités?

- Pourquoi vous devez déléguer ?

- Sur quels critères vous devez choisir la personne ?

- Sur quel objectif vous devez vous mettre d’accord ?

- Comment devez-vous présenter la délégation à la personne ?

- Quelles sont les avantages de la délégation pour la personne et pour vous-même ?

- Dans quels cas la délégation peut échouer ?

 

 

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