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Conclusion de l’entretien : Erreurs à éviter

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Les erreurs se situent à trois niveaux :

• Les recruteurs (le choix de ceux-ci) ;

• Les instruments pour faire une bonne sélection ;

• Les erreurs de jugement.

Le troisième niveau relève de l’interprétation et des expériences des intervenants. Nous nous contenterons de concentrer nos discussions sur ce niveau, c’est-à-dire sur les erreurs de jugement et sur les causes de ces échecs.

Rappelez-vous que beaucoup de ces erreurs sont évitables si vous demeurez réalistes tout au long du processus de sélection. Commençons donc par l’erreur la plus répandue lors des entrevues :

a. La première impression : phénomène bien connu au niveau de la perception d’un individu. Les principales victimes en sont les gens qui sont aux deux extrêmes de l’échelle des attentes : ils laissent une impression supérieure ou vraiment inférieure à la moyenne. Le candidat ayant fait bonne ou mauvaise figure par ses réponses et ses agisse­ments. Les recruteurs fixent leur jugement, négligent ou refusent de le modifier par la suite, même s’il y a amélioration du candidat. Cela signifie que la perception est très sélective et se fait de façon continue. Le recruteur, ayant établi son jugement dès sa première impression, ne voit pas les éléments positifs nouveaux pouvant le modifier.

b. La ressemblance avec le recruteur : qu’on le veuille ou non, nous avons toujours tendance à vouloir favoriser les candidats qui nous ressemblent, ayant les mêmes goûts, les mêmes intérêts, et venant d’un même milieu social. Le jugement porté ainsi faussera l’évaluation de ce candidat, trop souvent à la hausse.

c. L’effet de contraste: cette erreur tend à évaluer un candidat en le comparant aux autres candidats plutôt qu’en prenant en considération les critères de sélection. Même si certaines comparaisons s’établissent spontanément, ce n’est pas une raison pour ne se fier qu’à celles-ci. Prenons l’exemple d’un candidat qui se démarque des autres qui n’ont pas les connaissances voulues. S’il est le premier et qu’il est vraiment supérieur, mais s’il ne répond pas aux critères exigés, vous devez le rejeter et recommencer le processus au complet.

d. L’erreur centrale : cette erreur tend à évaluer un candidat d’une manière totalement neutre. Les individus sont classés comme « moyens » ou « bons » lorsqu’en réalité, ils devraient être classés comme «excellents» ou «médiocres». Les causes de cette erreur peuvent être de natures multiples. Par exemple, un des recruteurs peut refuser de prendre le risque, en adoptant une position claire, d’avoir à se justifier par la suite.

e. L’erreur des extrêmes:

 Cette erreur est le contraire de l’erreur centrale. Parfois les recruteurs sont beaucoup trop exigeants; ils pensent que tous les candidats sont «médiocres» et à peine «passables». Le contraire peut aussi arriver. Certains groupes de recruteurs ne verront que des candidats extraordinaires; leur choix sera donc très difficile.

f.  L’effet de halo:

 Cette erreur est malheureusement assez répandue au sein de plusieurs organisations. Elle consiste en fait à étendre, sur tous les aspects de l’évaluation, l’impression, favorable ou non, d’un seul ou de quelques aspects du candidat.

Certes, il existe d’autres erreurs mais les principales sont énumérées ci-dessus. Non évaluées, ces erreurs engendrent des frus­trations et du favoritisme. Parce que nous avons tous notre fierté, il est difficile d’avouer nos erreurs. Si vous travaillez avec un groupe de recruteurs, consultez-vous les uns les autres. De toute manière, toutes les décisions devraient être prises par l’ensemble du groupe et non par une seule personne.

Il s’agit d’établir clairement les règles du jeu avant de débuter. Le directeur général a son mot à dire et ne doit pas « imposer » son choix. Restez le plus démocratique possible. Tous les points de vue doivent être entendus, discutés et bien gérés. Autrement dit, tous les recruteurs devront se retrouver sur un pied d’égalité et ne pas faire de distinctions spécifiques. Vous devrez tout de même respecter l’expérience des gens qui vous entourent. Les commentaires qui seront émis lors des analyses des différents candidats constitueront un ensemble permettant un choix évident et satisfaisant pour la collectivité. La décision de groupe peut alors être envisageable.

Il n’est pas souhaitable pour vous d’être impliqué dans des erreurs de sélection. Vous savez très bien ce qu’elles peuvent engendrer, tant du côté de l’employeur que du candidat. Si nous vous expliquons les erreurs, croyez-vous que cela vous aidera à les éviter? Si oui, voici une liste regroupant les «pourquoi» de ces erreurs. Peut-être allez-vous reconnaître un collègue de travail; il serait alors bon de lui passer la liste si, à son tour, il se reconnaît à travers celle-ci. Avouer ses erreurs, est le signe d’une personne consciencieuse, dési­reuse d’améliorer son environnement de travail et social. Il n’est jamais trop tard pour reconnaître ses erreurs.

Certaines erreurs dans le processus de sélection ou d’évaluation se produisent parce qu’un ou plusieurs recruteurs:

• Se croient dans une position de juge « Tout-puissant »;

• refusent de se mettre dans la même situation que le candidat et de discuter avec lui sur un pied d’égalité;

• ont trop souvent tendance à mettre l’accent sur les traits de la personnalité;

• ont de la difficulté à distinguer la différence entre les causes et les résultats du comportement d’un candidat;

• sont beaucoup trop sévères ou au contraire, trop complai­sants;

• ont beaucoup de difficulté à accepter les critiques et ce faisant se mettent en position de défense;

• refusent d’utiliser les louanges et les critiques constructives. D’après eux, ce ne sont pas de bons outils pour susciter un changement.


 

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