«

»

Différence entre Administration et Gestion du personnel

======================================================= Formation Algérie : L’École MEDAV vous offre des formations professionnelles à Distance en Algérie et partout dans le monde entier, pour vous permettre d'étudier à votre rythme et où vous le souhaitez afin de progresser plus rapidement dans des conditions optimales. Télécharger l'Offre de Formation à distance de l'Ecole MEDAV ==================================================================

1°) Aperçue :

Nous avons vu la confusion régnant habituellement entre administration et gestion du personnel. Si nous vou­lons aborder ce thème, nous devons clarifier ces termes sous peine de perpétuer la confusion qui les enveloppe. Pour nous, la différence entre administrer et gérer est une différence de processus de traitement des problèmes. Administrer, c’est appliquer à une situation des règles pré­déterminées fixant la ou les réponses possibles. L’administration ne crée pas le droit, ne détermine pas les politiques; elle applique les règles.

En matière de personnel, de très nombreuses règles sont à appliquer. D’abord, il faut bien appliquer l’ensemble des règles législatives, régle­mentaires ou conventionnelles. Mais relève également de l’administra­tion, l’application de règles que l’entreprise s’est donnée à elle-même pour la mise en œuvre de ses options politiques.

Mais alors qu’est-ce que gérer ? Gérer, c’est piloter un processus qui prend un problème, en l’état où le trouve le gestionnaire, pour le conduire au seuil de la déci­sion. Gérer, c’est donc organiser un processus de prise de décision, et de telle façon que cette décision soit prise en temps opportun, par les personnes les mieux placées et ayant autorité pour la prendre, en inté­grant toutes les données et paramètres nécessaires à la qualité de cette décision.

La gestion implique des règles qui régissent le processus et n’anticipent pas la solution. Gérer ne consiste pas à élaborer d’abord des règles capables de résoudre tous les cas susceptibles de se présenter puis ensuite de les appliquer aux situations. Gérer, c’est élaborer des règles à appliquer afin, pour chaque cas, que la meilleure solution soit trou­vée, retenue et appliquée.

Les règles d’administration traitent du fond des choses. Les règles de gestion traitent du processus de prise de déci­sion. Les règles d’administration indiquent les solutions possibles. Les règles de gestion indiquent la façon dont il convient d’élaborer la solution.

Compte tenu de la conjoncture économique, les entreprises dési­rent de moins en moins voir leurs décisions en matière de rémunération, d’avancement, de développement de carrière relever de l’administration. Alors la réalisation d’un système de gestion devient indispensable. Si une entreprise n’a plus d’administration du personnel, c’est-à-dire des règles qui préétablissent les solutions ; si elle n’a pas encore de gestion, c’est-à-dire des règles de traitement du problème posé, alors les déci­sions sont nécessairement abandonnées au hasard des circonstances et à la bonne volonté des uns et des autres. Si, par peur de l’administra­tion, l’on renonce à la gestion alors il n’y a plus rien, si ce n’est les déci­sions de circonstances…

Certaines entreprises utilisent des méthodes complexes d’appréciation de perfor­mances, des méthodes sophistiquées de qualification des emplois, les tech­niques les plus modernes de sélection du personnel, et malgré cela, malgré cette panoplie, la gestion y est médiocre. D’autres, au contraire, tout en utilisant des méthodes plus simples, obtiennent une gestion de qua­lité.

Dans certaines entreprises, les méthodes de gestion de personnel ou des emplois ne servent en fait qu’à analyser une situation, qu’à recher­cher et à élaborer de l’information sur les emplois présents ou futurs ou sur les collaborateurs de l’entreprise, sur leurs capacités, leurs compétences, leurs potentialités. Mais si cette information n’est pas inté­grée dans la décision, quelle que soit la qualité de la méthode mise en oeuvre, des études réalisées, des analyses et simulations conduites, la gestion restera médiocre.

Un système de gestion se juge sur les décisions qu’il conduit à prendre et non sur la sophistication ou sur la «moder­nité» des méthodes qu’il peut mettre en œuvre. Les concepts de «gestion prévisionnelle» puis «préventive» sont très illustratifs de nos pro­pos. Toute bonne gestion nécessite l’intégration aux décisions du fac­teur temps, l’intégration du devenir tant des hommes que des structures de l’entreprise.

Pour intégrer cette dimension temporelle, les directions du personnel ont élaboré diverses méthodes de projection, de simula­tion afin d’avoir une vision de ce devenir. Ce sont ces méthodes qui ont été appelées «gestion prévisionnelle» et qui ont eu pour légitime ambi­tion de fonder une planification sociale. Or la simple observation de la vie des entreprises a largement démontré que ces méthodes se sont révélées tout à fait inutiles. La crise a même donné à plus d’un observa­teur le sentiment que rien n’avait été prévu, imaginé, anticipé. Alors les experts, mettant en cause les méthodes jugées non opératoires, en cherchent activement de nouvelles souvent appelées «gestion préventive».

Mais quelles que soient les vertus des nouvelles méthodes imaginées, il semble que les experts d’aujourd’hui commettent fréquemment la même erreur que ceux d’hier. Ils subissent la même fascination de la part des méthodes. Il est vrai qu’elles sont leur création. En matière de gestion, ce sont rarement les méthodes qui sont en cause mais le plus souvent l’usage que l’on en fait.

Il est même arrivé que des études dites prévision­nelles aient été réalisées après que les décisions sont prises : histoire de voir au sein de la direction du personnel, quelles en seraient les consé­quences…

Bien sûr, nous pouvons toujours regretter qu’en matière sociale les études ne servent pas à grand-chose. Que l’on ne s’y trompe pas ! Dans bien d’autres domaines, l’étude sert, au moins, aussi souvent à justifier la décision qu’à la prendre. Quoi qu’il en soit, géré, c’est pilo­ter un processus de prise de décision. Tant que les éléments d’informa­tion fournis par les méthodes d’analyses et d’études ne seront pas intégrés dans cette prise de décision, ces méthodes seront largement sans consé­quences quelle que soit leur valeur intrinsèque. Accuser les méthodes d’être inopérantes, c’est se tromper de cible, c’est prendre une consé­quence pour une cause.

Si les entreprises veulent améliorer l’intégration du futur dans leur gestion des ressources humaines, elles n’y arriveront pas par le développement de méthodes. Ces dernières existent, elles peu­vent bien sûr toujours être améliorées. Cette intégration ne se réalisera que par la prise en compte des données sociales correspondantes par le processus de prise de décision. Améliorer la gestion des ressources humaines et des emplois, c’est modifier le processus de prise de déci­sion. Il se peut alors que, pour modifier ce processus, il faille introduire ou améliorer telle ou telle méthode d’appréciation, de qualification, de rémunération, d’analyse… Mais la méthode est toujours seconde.

L’organisation d’un processus de prise de décision se concrétise par un ensemble de pratiques, de procédures, de cheminement et de traite­ment de l’information. C’est cet ensemble qui constitue un système de gestion. Certains, inquiets devant une telle perspective, y voient l’œuvre d’une pensée technocratique asséchante. Au nom de la néces­saire souplesse et individualisation des décisions, ils manifestent une pro­fonde aversion pour tout système construit. Aujourd’hui, l’expression «gestion individualisée» fait recette. Si l’on accepte notre définition, non seulement un système de gestion peut produire des solutions indivi­dualisées, mais encore il est conçu pour cela. L’individualisation des solu­tions n’implique en aucune façon un univers sans règle. L’anomie et la gestion n’ont jamais fait bon ménage.

Nous avons noté que certains chefs d’entreprise attachaient une importance majeure à l’Organisation alors que d’autres prétendaient que cette dernière n’avait en fait qu’une impor­tance seconde, son efficacité étant essentiellement dépendante des hom­mes qui la constituaient.

Or, paradoxalement, les entreprises qui croient d’abord aux hommes, les gèrent rarement bien. En effet, dans les entre­prises où l’on croit aux vertus de l’Organisation, le système de gestion est un élément du fonctionnement de cette Organisation. Il est alors tou­jours formalisé, il s’applique à tous de façon systématique. Tout pro­blème de personnel voit sa solution élaborée selon les règles de gestion. Par contre, dans les entreprises où l’Organisation n’a pas la même impor­tance, la gestion y est peu formalisée. Et, par voie de conséquence, ces règles de gestion qui devraient être des garants de la qualité des déci­sions ne s’appliquent ni nécessairement à tous les hommes, ni de façon systématique.

Si l’existence d’un système de gestion, c’est-à-dire d’un processus de prise de décision, est une condition nécessaire à la qualité de la ges­tion, elle n’est nullement une condition suffisante. Cette qualité est éga­lement liée aux options politiques de personnel, options qui indiquent le sens que les décisions doivent prendre.

Ainsi, une gestion des ressources humaines de qualité doit nécessairement se caractériser par une politique et par un système de prise de décision. Une politique sans système de prise de décision est une politique inutile car cette dernière ne pas­sera pas dans les faits.

Un système de prise de décision sans politique est un système inefficace car sans direction. Cette double existence est tout à fait essentielle à la qualité de la gestion des ressources humaines. Lorsque le personnel est «administré», les règles appliquées traitent du fond des choses, elles ont déjà intégré les options politiques. Mais lors­que le personnel est géré, les règles ne traitant que de la prise de déci­sion, si la politique est peu affirmée, elle sera vite oubliée par les décideurs. Aussi, la gestion exige, beaucoup plus fortement que l’admi­nistration, une politique explicite, claire et cohérente.

2°) La personne responsable de l’Administration du personnel :

  • Définit les horaires de travail ;
  • Fixe les statuts du personnel ;
  • Administre le règlement intérieur ;
  • Contrôle l’application du règlement intérieur ;
  • Vérifie l’application de la législation du travail ;
  • Supervise les rémunérations, mutations et promotions ;
  • Coordonne les études, prévisions et tableaux de bord en matière de personnel ;
  • Analyse les postes ;
  • Conduit les systèmes d’évaluation du travail ;
  • Guide la gestion des carrières ;
  • Contrôle le respect des dispositions légales en matière de sécurité et conditions de travail ;
  • Entretient les relations avec les services de l’inspection du travail et de l’emploi ;
  • Gère l’information du personnel ;
  • Etablit les documents statistiques intérieurs (pourcentages, ratios, courbes…) ;
  • Calcule les bases de rémunération ;
  • Règle l’ensemble des charges sociales ;
  • Détermine les données de base et documents concernant les mutations, promotions…
  • Elabore le bilan social ;
  • Tient à jour les dossiers du personnel ;
    • Supervise certaines actions de formation, les budgets locaux de formation avec les organismes extérieurs de l’emploi, de la sécurité sociale…

3°) La personne responsable de la gestion du personnel :

  • Dirige l’interprétation et l’application des politiques établies en matière de personnel ;
  • Elabore les directives et programmes de gestion des salaires ;
  • Protège les intérêts des membres du personnel ;
  • Organise des programmes, directives et moyens de contrôle en matière de recrutement et d’embauche ;
  • Analyse les statistiques de main-d’œuvre, de rotation des effectifs et autres ;
  • Coopère à la sélection, la promotion et l’affectation du personnel à l’intérieur de l’entreprise ;
  • Conduit les opérations de recrutement ;
  • Contrôle l’embauche des personnels qualifiés ;
  • Prépare les négociations de contrats et conventions entre les syndicats et la direction générale ;
  • Prend part aux négociations avec les syndicats ;
  • Gère l’application des dispositions des conventions ;
  • Prévoit les programmes de formation ;
  • Vérifie l’application des programmes de formation ;
  • Préside aux réunions de cadres ;
  • Participe aux programmes d’orientation et d’initiation du personnel nouveau ;
  • Gère les programmes et services en faveur du personnel (allocations, indemnités etc.) ;
  • Coordonne l’administration des programmes de sécurité, hygiène, loisirs et avantages pour le personnel ;
  • Supervise le programme d’information du personnel ;
  • Enquête sur les activités du personnel ;
  • Formule des recommandations pour apporter les innovations nécessaires aux activités du personnel ;
  • Fait passer des entretiens individuels ;
  • Etablit des manuels exposant la politique de l’entreprise en matière de personnel ;
  • Etudie les politiques en matière de relations du travail ;
  • Rédige des rapports périodiques à l’attention de la direction générale ;
  • Evalue les aptitudes des membres du personnel ;
  • Tient à jour les organigrammes ;
  • Précise les procédés de changement de personnel ;
  • Développe de nouvelles politiques ou procédures concernant le personnel.

4°) Les compétences du responsable du personnel :

La conduite des actions de la fonction « personnel » nécessite la pos­session d’une certaine technicité, d’un certain savoir particulier.

L’exercice de la profession de gestionnaire du personnel exige, compte tenu de l’importance de cette fonction, plusieurs qualités.

a)  Les connaissances pratiques et théoriques qui consistent ont :

- avoir une parfaite connaissance pratique et théorique en matière de la législation du travail ;

- les qualifications à résoudre les problèmes administratifs ;

- avoir une bonne formation, dans les domaines de l’administration des relations humaines et des relations industrielles ;

b)  Les traits personnel : le gestionnaire du personnel doit avoir des qualités personnelles telles :

- être convaincant et persuasif

- l’auto – contrôle  (self contrôle)

- la tolérance

- être sensible à des concepts tels que la réflexion, le leadership, etc.

- avoir la conscience professionnelle.

 

pdf formation Différence entre Administration et Gestion du personnel


===============================================================
Cliquez ici >> pour accéder aux offres de formation de l’École MEDAV

Formation Commerce International
Lire la suite...
,

Formation Communication des Entreprises
Lire la suite...
,

Formation Éducatrice de la Première Enfance
Lire la suite...
,

Formation Gestion des Ressources Humaines
Lire la suite...
,

Formation Psychologie Appliquée
Lire la suite...
,

Formation Rédaction et Conception Publicitaire
Lire la suite...
,

Formation Déclarant en Douanes - Transit
Lire la suite ...
,

Formation Droit des Affaires
Lire la suite ...
,

Formation Gestion des Stocks Lire la suite ...,
Formation Webmaster
Lire la suite ...,

Formation Maintenance informatique
Lire la suite ...,

=========================================================
     Share
coordonnees