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Gestion et fonctionnement du service du personnel

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Gestion et fonctionnement du service du personnel

Aussi la presque totalité des directions de personnel est-elle structurée autour d’une spécialisation des actions mises en œuvre. On trouve, fort habi­tuellement, un service de gestion et un service d’administration, un ser­vice de formation et un service de recrutement, un service d’information et un service de relations sociales.

Bien entendu, la totalité de ces servi­ces n’existe pas toujours de façon explicite et différenciée. Parfois des regroupements sont opérés: par exemple, le même service rassemble l’information et la formation. Parfois aussi le service des relations sociales n’existe pas en tant que tel, le directeur du personnel assurant seul ce face-à-face avec les syndicats. Parfois encore des services de gestion des œuvres sociales ou d’amélioration des conditions de travail ont été créés.

Mais, quoi qu’il en soit, l’organisation interne de la fonction reste fidèle à ce découpage par actions mises en œuvre et n’opte pas pour une struc­turation par finalité de ces actions. Cette organisation par actions est vraisemblablement la plus pratique, la plus opérationnelle, mais elle recèle, en elle-même, un danger que seules une grande lucidité et une grande intelligence politique des responsables de la direction du personnel per­mettent d’éviter.

En effet, la structuration occultant les finalités, ces der­nières sont souvent vite oubliées et les actions, les moyens mis en œuvre prennent alors statut de finalité. Des discours sur la «politique de recru­tement», sur la «politique de gestion», sur la «politique de formation» viennent se substituer à celui qu’il aurait fallu élaborer: quelle finalité pour la fonction dans le système social de l’entreprise? Quel personnel, en quantité et qualité, faut-il acquérir? Combien de temps, idéalement, toute personne recrutée doit-elle rester dans l’entreprise? Comment faire pour qu’elle reste le temps désiré? Comment faire pour que le person­nel travaille avec efficacité? Telles sont les questions auxquelles toute politique de personnel devrait répondre. Mais cette politique existe bien rarement.

La lucidité politique n’étant pas nécessairement la chose la plus par­tagée, les observateurs de la fonction RH constatent que les moyens mis en œuvre, les outils utilisés prennent bien plus souvent que dans d’autres fonctions, aux yeux des responsables de ces mises en œuvre, une importance démesurée. Ces moyens, ces outils sont l’unique objet de leur attention.

C’est le cas du formateur hanté par les stages qu’il organise. C’est le cas du responsable d’information obnubilé par la rédac­tion des journaux, revues, bulletins et autres supports et qui ne sait plus — si d’aventure, il l’a su un jour — à quoi tout ce travail peut bien effec­tivement servir au sein de l’entreprise. C’est encore le cas du responsa­ble de gestion qui construit ses modèles prévisionnels que nul ne consultera au moment de la prise de décision.

Donc, la première qualité de la gestion du personnel est sa cohérence; cohérence entre les divers éléments constituant la politique de person­nel, cohérence entre le système de prise de décision et la politique défi­nie. La politique de personnel doit être cohérente avec le fonctionnement de l’entreprise.

Il est tout à fait inutile, par exemple, de développer une politique de personnel qui cherche à fidéliser les collaborateurs de l’entre­prise, si cette dernière, compte tenu de son type d’activité et de sa poli­tique générale, a besoin, au contraire, d’un important et permanent renouvellement de main-d’œuvre.

La politique de personnel doit égale­ment posséder une solide cohérence interne ; chaque élément constituant cette politique doit être compatible avec les autres éléments. Ainsi, la mise en œuvre d’une qualification des emplois doit, bien entendu, avoir un sens en regard de la pratique de rémunération.

De même, beaucoup d’entreprises vantent les mérites de la mobilité du personnel et leurs pra­tiques de rémunération et de promotion sont telles que tout collabora­teur a intérêt à manifester une grande stabilité. Cette cohérence interne est très difficile à obtenir. Elle implique qu’en permanence les respon­sables de la direction du personnel aient cette vision synthétique, cette vision globale que la gestion nécessite, et qu’ils aient la capacité de la faire partager par la direction générale.

Enfin, le système de prise de décision doit être cohérent avec la politique. Là encore, cette cohérence ne se réalise pas spontanément. Elle n’est obtenue qu’au prix d’un réel effort d’analyse et de compréhension. Ainsi, par exemple, si la politi­que de personnel affirme que la rémunération est fonction de la perfor­mance réalisée par chaque collaborateur, il faut encore que le système de prise de décision fasse une place de choix au responsable hiérarchi­que le plus à même d’apprécier cette performance. L’expérience mon­tre que cela n’est jamais aisé à réaliser.

La place de chacun dans le processus de prise de décision renvoie directement aux jeux de pouvoir qui animent toute Organisation. Aussi, chacun cherchera-t-il à se posi­tionner de façon avantageuse dans ce processus, sans forcément pren­dre en compte les exigences rationnelles de la mise en œuvre d’une politique. Par exemple, nous verrons bien souvent des directeurs de per­sonnel affirmer avec force que les décideurs en matière de rémunéra­tion doivent être dans la ligne hiérarchique et ces mêmes directeurs auront toutes les peines du monde à renoncer à la signature des lettres d’aug­mentation de salaire…

L’organisation du système de prise de décision fixe effectivement la place de chaque responsable, son pouvoir et son autorité, dans le processus décisionnel, et cela pour chaque élément de gestion. Un respon­sable hiérarchique qui aura une influence tout à fait déterminante en matière d’augmentation de salaire, n’aura pas forcément la même influence en matière de promotion ou en matière de développement de carrière.

Mais l’organisation du système de prise de décision ne fixe pas seulement le rôle des divers responsables hiérarchiques et des responsa­bles de la direction du personnel, elle fixe également le rôle de chaque membre du personnel dans sa propre gestion. De ce point de vue, un système de gestion est fonction de l’idée que l’employeur se fait de la nature des relations que salariés et entreprise se doivent d’entretenir.

Ces relations peuvent être analysées selon deux axes. Le premier nous renseigne sur la place et le rôle de la hiérarchie, le second sur la place et le rôle de chaque collaborateur.

Dans certaines entreprises, toutes les décisions concernant les mem­bres du personnel (augmentation de salaire, promotion, mutation, etc.) sont prises par les responsables hiérarchiques, sans aucune consultation. Dans ces entreprises aux relations hiérarchiques fortes, tout se passe comme si les chefs de service ou directeurs s’étaient approprié leurs col­laborateurs.

On parle souvent de «baronnie» pour décrire de telles situa­tions. Les relations entre l’individu et son entreprise ne se réalisent que par le canal de la hiérarchie. L’influence de la direction du personnel est relativement faible dans de semblables entreprises. Cette direction n’a aucun contact avec les membres du personnel hormis ceux rendus nécessaires lors de leur recrutement.

A l’opposé, des sociétés affirment que leurs collaborateurs sont membres de l’entreprise dans son ensem­ble et seulement affectés à tel ou tel service. Les membres du personnel sont tous à la fois en relation avec leur hiérarchie et avec la direction du personnel représentant l’entreprise dans son unité. L’influence de la direction du personnel en matière de gestion des ressources humaines est relativement majeure dans ces entreprises-là.

Entre ces deux pôles, entre l’entreprise où toute relation passe par la hiérarchie, où toute déci­sion est l’œuvre unique de cette hiérarchie et l’entreprise où le respon­sable hiérarchique n’est que le responsable d’une structure d’accueil souvent provisoire, il y a place pour bon nombre de situations intermé­diaires.

Le second axe nécessaire à l’analyse de la relation entre salariés et entreprise est celui qui explicite le rôle et la place de chaque collabo­rateur dans sa propre gestion. Dans certaines entreprises, l’intéressé n’est jamais consulté. Il reçoit seulement notification des décisions prises à son égard par la hiérarchie ou par la direction du personnel. Dans d’autres entreprises, chaque collaborateur est invité à exprimer périodiquement ses désirs, ses souhaits, ses espérances. L’entreprise tente alors de s’effor­cer de tenir compte de ceux-ci dans ses décisions.

D’autres entreprises, enfin, laissent un rôle plus important encore à leurs collaborateurs en permettant à chacun de participer, en partie au moins, aux décisions le concernant.

Ce rôle réservé à chaque collaborateur dans sa propre gestion est un thème tout à fait d’actualité. Depuis plusieurs décennies, la plupart des grandes entreprises cherchent à fidéliser leur personnel. Cette fidélisation est obtenue à l’aide d’un fonctionnement social qui organise l’échange implicite suivant: le salarié accorde à l’entreprise fidélité et dépendance et reçoit en contrepartie la sécurité de l’emploi.

Dans un tel schéma, l’entreprise est seule responsable de l’évolution du person­nel. Or la situation économique a fait que certaines firmes, fonction­nant de la sorte, se sont trouvées dans l’obligation de ne pas satisfaire à leur engagement implicite : garantir la sécurité de l’emploi. Leurs col­laborateurs, qui ont dû être licenciés, ont vécu cette situation comme une profonde injustice, une véritable tromperie.

En prononçant le licen­ciement, l’entreprise n’a pas seulement mis un terme à un contrat de travail, elle a aussi rompu, unilatéralement, une relation d’échange de type fidélité sécurité. Les salariés qui ont apporté pendant des années cette fidélité, cette dépendance, estiment être floués. On ne saurait leur donner tort.

Aussi, afin de ne pas connaître pareilles mésaventures, cer­taines directions du personnel envisagent de faire évoluer le modèle de fonctionnement de leur société. Le salarié consentirait à abandonner une part de la sécurité d’emploi; part que l’entreprise cesserait de garantir. En contrepartie, bien sûr, l’entreprise accepterait d’abandonner une part de ses exigences en matière de fidélité, en matière de dépendance.

En effet, s’il faut aujourd’hui partager le risque de la gestion du person­nel, il faut également que la décision soit partagée, tout au moins par­tiellement. Si le système de prise de décision en matière de gestion de personnel ne réserve aucune part aux salariés, il est tout à fait normal que l’entreprise assume seule la responsabilité de sa décision, notam­ment en matière d’emploi, risque majeur aujourd’hui.

Par contre, si l’on veut que le risque soit partagé, le système de prise de décision doit réserver une place au salarié pour que celui-ci puisse faire prendre en compte ses désirs, ses souhaits, ses options.

Mais pour que chaque collabora­teur puisse manifester ses souhaits et ses options, encore faut-il qu’il ait accès aux principales informations pertinentes. Ne pas permettre cet accès à l’information, c’est refuser, en fait, au salarié sa capacité de choix. Beaucoup d’entreprises portent le plus tardivement possible, par crainte d’une intervention syndicale ou autre, à la connaissance du personnel les modifications importantes qui ont, notamment, des répercussions sur l’emploi. Les dirigeants de ces entreprises ont parfaitement le droit de se conduire de la sorte. Il conviendrait alors qu’ils soient conséquents.

Ayant privé, de fait, leurs collaborateurs de leur capacité d’action, ils ne sauraient les taxer de passivité devant l’événement. Enfin, ils devraient, en toute logique, accepter d’assumer seuls le prix de leurs décisions gar­dées trop longtemps secrètes.

1°) Structure du service du personnel dans l’organigramme de l’entreprise :

Il n’y a pas de structure type d’un service du personnel, ce dernier doit être établi en fonction des principaux critères suivants :

- Les finalités actuelles à attribuer a la gestion du personnel dans l’entreprise.

- L’organigramme dans son ensemble.

- La taille de l’entreprise.

- Le nombre et la composition des professions exercées dans l’entreprise.

- L’importance à accorder à la gestion du personnel au sein de l’entreprise.

* L’organisation du service personnel dans une entreprise.

Il n’y a pas de structure type permettant de présenter un service accompagnant la fonction du personnel, cependant la pratique d’élaboration de la structure des services du personnel dans différentes entreprises démontre que ces structures apparaissent sous des formes variées :

1.1)  L’organisation dite intégrée :

1 Gestion et fonctionnement du service du personnel Cette forme d’organisation regroupe diverses activités sous l’autorité d’une personne responsable du service du personnel.

1.2) L’organisation dite expansible :  

2 Gestion et fonctionnement du service du personnelCette forme d’organisation regroupe toutes les activités touchant la gestion du personnel et les relations publiques sous la responsabilité du directeur du personnel.

1.3) L’organisation par Activité :

3 Gestion et fonctionnement du service du personnelCe type d’organisation suppose que toutes les activités se trouvent sous la responsabilité d’une seule personne (Directeur du Personnel) qui dirige la direction personnel.

1.4) Organisation du type séparée :

4 Gestion et fonctionnement du service du personnelCette forme d’organisation, distingue deux directions ou services totalement scindés : l’un regroupe les activités des relations  industrielles l’autres toutes les activités courantes de la gestion du personnel, les responsables de chaque structure relève directement de la direction générale.

1.5)  L’organisation du type coordination :

6 Gestion et fonctionnement du service du personnelCette forme d’organisation distingue plusieurs services relevant de la direction de l’administration qui relève à son tour de la direction générale.

1.6°) Exemple type d’organigramme de la fonction personnel (société HEWLETT Package, France)

7 Gestion et fonctionnement du service du personnel2°) Distinction entre le service du personnel et la fonction personnel :

Le service du personnel est une partie de l’organigramme générale de l’entreprise qui regroupe toutes les activités de la gestion du personnel, c’est un choix pour l’entreprise.

Il y’a présence d’un service personnel si, et seulement si, l’entreprise voit la nécessité de l’intégrer à son organigramme, tandis que la fonction du personnel existe comme les autres fonctions de l’entreprise (fonction productions fonction marketing, etc.)  Du fait que cette fonction naît avec la naissance de l’entreprise.

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