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La Gestion Prévisionnelle Du Personnel : Une gestion stratégique dépassée

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On constate encore fréquemment dans les entreprises des types de gestion valables certainement en d’autres temps, mais complètement dépassés actuellement. On trouve ainsi des entreprises quasi exclusivement préoccupées de gérer les deux variables stratégiques «marché produits» et «rentabilité financement».

En raison de l’évolution du contexte, ces entreprises se trouvent confrontées à l’inadéquation — parfois lourde de conséquences — entre leurs besoins et leurs ressources en emploi. Cette attitude paraît, de ce fait, en régression sensible.

On trouve aussi des entreprises également préoccupées de gérer les variables stratégiques «marché produits» et «rentabilité financement», mais conscientes de la variable « évolution des hommes », perçue comme une consé­quence subie mais non gérée comme une ressource.

On considère que l’objet de l’entreprise n’est pas de promouvoir des hommes mais de développer des richesses elles-mêmes génératrices d’emplois et, par voie de conséquence, de possibilités d’évolution.

On retrouve alors souvent dans ces entreprises des systèmes de gestion des hommes basés sur des principes de subordination hiérarchique.

Dans ce cas, la relation est centrée essentiellement sur le rapport entre la hiérarchie et l’intéressé (gestion autocratique), rapport caractérisé par les constats suivants :

- la hiérarchie détermine de façon largement unilatérale l’évolution de carrière de l’intéressé ;

- l’intéressé n’a que peu de possibilité d’intervenir ;

- la direction du personnel enregistre les décisions prises par la hiérar­chie.

Les règles de gestion peuvent aussi être définies unilatéralement par la direction du personnel et l’encadrement (gestion bureaucratique). Chacun utilise les règles en fonction de son intérêt propre, ce qui limite au maximum la mobi­lité des personnes.

La hiérarchie et la direction du personnel peuvent également mettre en place une série de procédures permettant une meilleure adéquation hommes postes (gestion technocratique). Dans ce système, avoir un « bon outil » dis­pense de définir des politiques.

Il n’est pas besoin de long développement pour démontrer les limites de ces deux modèles, en particulier les risques encourus par les intéressés :

- trop grande dépendance vis-à-vis de l’entreprise qui pense pour eux ;

- mauvaise connaissance de « soi-même » et de son potentiel d’évolu­tion ;

- risque d’inadaptation à l’évolution des contraintes éco­nomiques, technologiques et sociales de l’entreprise.

Ces attitudes ne peuvent pas mettre l’entreprise à l’abri d’une inadéqua­tion entre les besoins et les ressources en emploi. Mais, grâce à elles, il est tou­tefois plus aisé de prendre des mesures pour pallier peu ou prou ces inadéqua­tions qualitatives ou quantitatives ; elles permettent de gérer les effets de la crise actuelle, par manque d’un plan promotionnel volontariste du person­nel, elles se montrent peu prospectives, ce qui, dans la plupart des cas, se traduit par des coûts non productifs extrêmement élevés.

Par contre, il existe toutefois des systèmes de gestion moins traditionnels. Ils sont également l’apanage d’entreprises qui ont été confrontées à des difficul­tés d’emploi et au sein desquelles la valeur ajoutée du travail est élevée : elles s’efforcent de gérer leur personnel comme une variable stratégique au même titre que les variables « marché produits » et « rentabilité financement ».

Pour ces entreprises, l’évolution des hommes constitue sans doute une contrainte, mais également une ressource susceptible d’une valorisation comme leurs ressources technologiques.

Elles y gagnent une marge de manœuvre accrue et un moyen supplémen­taire au service d’une stratégie plus offensive. Au minimum, cela leur donne la possibilité d’anticiper (ce qui est essentiel dans un domaine où les actions à court terme ne prennent leur plein effet qu’à moyen et long terme) et de gérer leurs ressources humaines en fonction de leur stratégie.

Les difficultés rencontrées par les entreprises pour trouver la main-d’œuvre dont elles ont besoin pour réus­sir leur adaptation permanente, mettent de plus en plus cette nécessité en évi­dence : la gestion des hommes devient alors un élément déterminant de la straté­gie industrielle, en raison de la part des coûts de main-d’œuvre (directs, masqués ou indirects), dus à une mauvaise planification, voire à une mauvaise utilisation des ressources humaines potentielles à disposition.

 

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