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La mise en place d’un système d’appréciation du personnel dans l’entreprise

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1°) Aperçue :

Il est évident que l’introduction d’une pratique d’appréciation au sein de l’entreprise rencontre, tout à la fois, les autres pratiques socia­les et les phénomènes de pouvoir et d’autorité. Lorsqu’une entreprise introduit l’appréciation, elle a déjà une pratique d’évolution des rému­nérations, une pratique de gestion des carrières, une pratique de pro­motion, souvent même une pratique de formation. Aussi, l’appréciation doit venir s’intercaler au sein d’un champ social déjà bien occupé.

Lorsqu’une entreprise introduit l’appréciation, il existe déjà des pro­cessus de prise de décision. Or l’appréciation, en modifiant la circula­tion de certaines informations, en intervenant dans le réseau de relations par l’organisation d’entretiens en face à face, engendre des modifica­tions du système de pouvoir de l’entreprise. C’est bien pourquoi d’ail­leurs, si souvent, l’appréciation mettant en jeu des acteurs aux intérêts non nécessairement convergents, sécrète soit des attitudes de freinage, voire de franche hostilité, soit des attitudes démagogiques vis-à-vis des subordonnés.

Toutes ces attitudes ne sont compréhensibles que dans une perspective stratégique. Aussi, l’introduction de l’appréciation du per­sonnel implique, en préalable, un diagnostic du fonctionnement social clarifiant le système de pouvoir de l’entreprise et analysant la pertinence de la finalité donnée à l’appréciation en regard de tous les autres élé­ments de politique de personnel.

L’entretien d’appréciation est souvent présenté à la hiérarchie comme un bon moyen de se valoriser aux yeux de ses collaborateurs. Mais encore faut-il que l’appréciateur ait un réel pouvoir sur son subordonné. Si l’autorité du responsable est purement formelle, le remède risque d’être pire que le mal. La pratique d’appréciation sera au mieux purement for­melle. Au pire, elle dévoilera l’absence d’influence réelle du responsa­ble hiérarchique.

Le comportement de la hiérarchie directe en entretien d’apprécia­tion est souvent l’objet d’une controverse. Hiérarchie supérieure et direc­tion du personnel accusent les responsables hiérarchiques directs de ne pas assumer leurs responsabilités. Ceux-ci ne respecteraient pas le prin­cipe de la solidarité hiérarchique. Ils feraient comprendre à leurs subor­donnés que les décisions négatives les concernant ne sont pas de leur fait à eux, petits chefs sans grande influence. Par contre, c’est sans ver­gogne qu’ils affirmeraient l’importance de leur rôle dans les décisions positives.

De leur côté, les responsables directs accusent leurs supérieurs, et parfois la direction du personnel, de réduire leur fonction à celle de simples «boucliers». Ces derniers protégeraient les véritables décideurs qui pourraient ainsi, à loisir, régenter, trancher, jouer les grands chefs sans pour autant avoir à assumer le face-à-face avec le personnel, sans avoir d’explication à lui fournir.

Un entretien d’appréciation est souvent demandé par le personnel, notamment par des cadres. Cette demande exprime, entre autres choses, le désir de ren­contrer «celui qui décide» ou «celui qui a le plus d’influence dans les décisions concernant l’avenir de chacun», le désir de connaître et de se faire connaître de celui que l’on considère comme le «patron». Et le patron n’est pas forcément le responsable hiérarchique direct. Aussi, une mise en œuvre efficace de l’appréciation exige que les fonctions d’appréciateurs soient confiées aux responsables hiérarchiques ayant, au sein de l’entreprise, les rôles leur permettant de remplir ces fonctions avec le plus de pertinence.

Une appréciation de performance ne peut être réalisée avec effica­cité que par un appréciateur qui a, tout à la fois, une bonne connais­sance de la quotidienneté du travail, des difficultés rencontrées dans les tâches accomplies, des réussites, des échecs enregistrés et une réelle influence sur les décisions en matière de salaire. Cela, bien entendu, si le but de cette appréciation est bien l’individualisation des salaires.

Le chef direct possède cette connaissance nécessaire; s’il possède éga­lement une réelle influence en matière de salaire, il est le mieux placé pour réaliser une telle appréciation. Mais si son influence est insuf­fisante – ce qui est fréquemment le cas — c’est le responsable hiérar­chique du deuxième niveau qui est alors le mieux placé. Mais encore faut-il qu’il ne soit pas, lui-même, trop éloigné de la réalité du travail à apprécier.

Si ni l’un ni l’autre ne remplissent les deux conditions, il y a manifestement un dysfonctionnement dans le système de décision. En effet, il confie l’appréciation à quelqu’un qui a peu de pouvoir dans la décision, et le pouvoir à quelqu’un qui ne peut pas réellement appré­cier! De même des entretiens de carrière ne peuvent être réalisés avec efficacité que par des responsables qui jouent effectivement un rôle important dans les décisions concernant l’évolution de carrière du col­laborateur apprécié.

De ce fait, il est rare que le chef direct soit en mesure de réaliser avec efficacité un entretien d’orientation de carrière. La plupart des entreprises qui ont confié de tels entretiens à la hiérarchie directe ont connu très rapidement l’échec. Celui-ci n’est pas dû à un manque de formation quelconque des appréciateurs comme on le dit si souvent. Celui-ci n’est pas dû, non plus, à la mauvaise volonté des responsables hiérarchiques. Il est dû, tout simplement, à la situation objective de la hiérarchie directe au sein de l’entreprise; situation qui ne lui permet pas d’assurer de tels entretiens.

2°) Mise en œuvre et bilan des systèmes d’appréciation :

Les différents systèmes d’entretien mis en application ne donnent pas toujours les résultats escomptés, en particulier pour deux raisons.

– Ces systèmes ont parfois été instaurés par une modification progressive d’anciens systèmes de notation et les attitudes induites par les systèmes de notation n’ont pas évolué : le personnel de l’entreprise continue à percevoir l’entretien comme une séance de jugement, d’où découle sanction ou récompense. Toute communication avec le supé­rieur est donc perçue comme pouvant être dangereuse et chacun se défend contre les conséquences possibles de la communication de certaines informations.

– On met parfois en place un système de type participatif dans une société où les structures profondes sont de type dirigiste. Sans modification des structures, il est impossible de créer un système d’appréciation.

 

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