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La mobilité du personnel

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Les systèmes d’appréciation du personnel, d’une part, l’ensemble des données individuelles, d’autre part, sont les outils nécessaires pour mettre en place une politique de mobilité interne et de promotion.

Les licenciements et les démissions sont des formes particulières de mobilité, mais elles impliquent la rupture du lien contractuel qui unit salarié et employeur et échappent, de ce fait, au gestionnaire. Il y a cer­tes des pratiques de gestion qui favorisent les démissions et les licencie­ments, mais la gestion des ressources humaines ne peut concerner ni les démissionnaires, ni les licenciés.

L’organisation et la gestion de la mobilité restent pour toujours des problématiques particulièrement importantes pour les entreprises, puisque la mobilité demeure un outil de motivation et d’apprentissage particulièrement puissant. C’est ce que nous chercherons à montrer, avant d’aborder les diffé­rentes formes et pratiques de mobilité qui peut être utilisées pour construire des parcours professionnels pour tous.

A – Les origines de la mobilité interne :

Les périodes les plus voyantes de mobilité sont les décentralisations ou les restructurations qui entraînent à la fois des changements individuels et collectifs.

Parfois, les raisons de mobilité interne sont liées à des problèmes d’inadap­tation individuelle et d’incompatibilité de travail : reclassements ou réorienta­tions à la demande des responsables, des intéressés, du service social ou du ser­vice médical.

D’autres causes, également assez bien connues, apportent davantage de changements d’affectation. Les remplacements, suite à des départs ou à des muta­tions, sont souvent satisfaits par la mobilité interne, soit dans le souci de la meilleure utilisation du personnel en place, soit par suite des délais ou des diffi­cultés de recrutement, ce qui tendrait à prouver que l’embauchage n’est pas le seul moyen d’assurer les remplacements. La croissance de nouvelles fabrications exige la mise en place d’un certain nombre d’hommes de confiance à trouver dans l’entreprise. Les variations des entrées provoquent des excé­dents locaux de personnel ou des arrivées de personnel venant d’autres services. Le développement des hommes par la formation et l’expérience entraîne des changements de poste et des promotions en fonction des besoins.

Cependant, d’autres motifs, généralement moins analysés, déclenchent aussi de nombreux mouvements à l’intérieur des services : changement d’organi­sation, utilisation d’un nouveau procédé, fluctuation dans les charges de travail, remplacement de malades, intéressement du personnel suivant des cours de per­fectionnement, vérification des possibilités d’adaptation avant promotion, déve­loppement de la polyvalence, satisfaction des désirs exprimés par les intéressés auprès de leur chef, etc., sans oublier les modifications de la manière d’effectuer le travail.

Chaque année, dans la plupart des entreprises, le nombre de personnes en place touchées par la mobilité interne sous ses différentes formes est beaucoup plus élevée que la somme des entrées et des départs. L’optimisation de l’efficacité de ce flux permanent est certainement plus payante que la sélection des nou­veaux. Les entreprises qui en ont pris conscience cherchent à organiser la mobi­lité des affectations, créant de ce fait une source supplémentaire de changements.

Mais avant d’aborder les problèmes de la mobilité organisée, il est néces­saire de chercher à préciser les avantages et les inconvénients, les facteurs moteurs et les éléments de freinage de la mobilité constatée, pour l’entreprise et pour le personnel.

B – L’utilité de la mobilité :

1°) Aperçue :

La mobilité est valorisée par bien des responsables de personnel. Elle est à leurs yeux une pratique nécessaire à l’entreprise qui veut s’adap­ter aux mutations technologiques du temps ou qui veut réaliser des évo­lutions structurelles.

La mobilité est également perçue comme le moyen indispensable à la meilleure utilisation possible du potentiel humain rassemblé dans l’entreprise. Face à un univers en mouvement, une entreprise doit sans cesse évoluer pour épouser son environnement. Et cette évolution ne peut se réaliser sans trop de difficultés, que si l’utilisation de la main-d’œuvre bénéficie d’une relative souplesse. De ce point de vue, le développement de la mobilité remplit la même fonction que le développement du tra­vail précaire : donner plus de souplesse à l’utilisation de la main-d’œuvre.

Mais des directeurs de personnel d’entreprise ne connaissant aucune véritable mutation technologique, ne vivant aucune modification de struc­ture, se trouvant, somme toute, dans un univers stable, vantent tout de même les mérites de la mobilité.

Ces directeurs justifient leurs propos, par le fait qu’un homme qui n’a qu’une seule expérience professionnelle, qui ne connaît pas d’autres fonctions, vieillit prématurément et se montrera incapable de s’adapter à une nouvelle situation que les circonstances peuvent un jour lui impo­ser.

Les dirigeants, les managers, plus généralement les cadres, ont de la mobilité une vision franchement posi­tive, moderniste. Chez les ouvriers et les employés, la situation est bien différente. Si l’image de la mobilité est comme objet de rêve tou­jours valorisée, il n’en est pas de même dans les actes. On enregistre alors, tout aussi bien, des attitudes de résistance à la mobilité géogra­phique au nom du droit de travailler, que des attitudes de résis­tance à la polyvalence, au changement d’activité, au nom de l’attachement à un métier.

Cet individu, au sein de l’entreprise, a toujours deux visées : il cher­che à améliorer son sort en tentant de saisir les occasions pouvant se présenter; il cherche aussi à défendre, à protéger sa situation acquise. Chaque membre de l’entreprise, du directeur général à l’ouvrier, chacun en ce qui le concerne, est cet individu à la stratégie limitée. Dans cette perspective, les attitudes vis-à-vis de la mobilité s’éclairent d’un jour nouveau. Lorsqu’un collaborateur se montre mobile, il adopte une réponse largement rationnelle à la situation qu’il vit. Inversement, lorsqu’il se montre hostile à telle ou telle mobilité ou à toute mobilité, son attitude n’est pas pour autant insensée.

2°)  Mobilité et intérêt du travail :

Le lien entre mobilité et motivation mérite certainement d’être relativisé. Déjà, de nombreux exemples existent de professionnels qui, à l’instar des arti­sans ou des professions libérales, se satisfont de ne pas changer de « poste ».

Plus généralement, des études réalisées auprès de cadres en entreprises ont permis d’introduire une différence entre deux concepts :

– les plateaux de carrière ;

– les plafonnements de carrière.

L’intérêt de cette précision est de confirmer que l’absence de changement de poste ne pose pas systématiquement problème. Ainsi, les plateaux de carrière, c’est-à-dire le fait de rester dans un même poste, peuvent être considérés comme «normaux». Ces situations professionnelles seront d’autant mieux vécues qu’elles ne s’opposeront pas à l’idée de carrière, et qu’elles ne se feront pas au détriment de l’évolution salariale, ni de la reconnaissance d’un accroissement des compétences (sanctionnée par exemple par l’accès à un niveau de qualifica­tion supérieur).

Cette notion de plateau de carrière est donc différente de celle de plafonne­ment de carrière qui désigne, elle, l’impossibilité qu’ont certains cadres de pour­suivre leur évolution professionnelle.

Cela étant précisé, il n’en est pas moins vrai que tous les postes ne présentent pas un fort potentiel d’évolution. Dès lors, c’est principalement à travers des changements de poste que certains vont poursuivre leur apprentissage et conce­voir la concrétisation de leur progression. La notion de mobilité est d’autant plus attractive qu’elle permet d’accéder à de nouveaux univers professionnels par rapport auxquels il est nécessaire de «se remettre en cause» et de «refaire ses preuves ».

Une des principales évolutions actuelles est que l’étendue du champ profes­sionnel que les cadres peuvent être amenés à expérimenter s’élargit.

C –  Mobilité et apprentissage :

Le fort intérêt pour la mobilité est aussi lié à son rôle possible dans l’appren­tissage des cadres. Plus précisément, il est attendu de la mobilité qu’elle permette aux cadres d’élargir leurs compétences et leur professionnalisme, mais aussi leur capacité d’adaptation et notamment leur capacité à intégrer de nouvelles équipes, de nouveaux projets…

Pour développer le professionnalisme des cadres à travers la mobilité, les entreprises peuvent utiliser des outils qui s’inscrivent dans l’esprit des guides des métiers (ou des répertoires des emplois). Ces outils sont en effet très utiles pour concevoir des parcours professionnels possibles puisque leur vocation est de dégager les compétences nécessaires pour tenir un poste, ainsi que celles développées par une expérience donnée. Ce travail sur les prés requis et sur les compétences développées permet en particulier la définition de filières d’emplois, et autres parcours repères.

Dans un univers où la volonté d’encourager les mobilités possibles est forte, une attention particulière est souvent portée aux compétences transverses, ou transportables par opposition aux compétences spécifiques. I1 est attendu de l’acquisition de ces compétences réutilisables dans différents contextes qu’elles favorisent une diversification des parcours.

Deux autres considérations peuvent affecter les parcours professionnels actuels.

• La première est relative aux temps de passage dans les postes. Si des pénu­ries de compétences peuvent accélérer les rythmes de mobilité, on peut noter néanmoins que de nombreux responsables redoutent que des temps trop courts ne soient préjudiciables à des apprentissages approfondis. Les temps dans chacun des postes sont par ailleurs d’autant plus longs que les activités réalisées dans le cadre d’un même poste peuvent évoluer en fonction de la nature des projets réalisés et des équipes avec lesquelles les cadres sont appelés à travailler.

• Le second élément caractéristique de nombreux parcours professionnels actuels consiste dans l’élargissement des champs professionnels que peuvent avoir à couvrir les cadres. Cette nouvelle tendance s’explique notamment par le fait que dans un nombre croissant de cas, l’efficacité dans un métier suppose une connaissance élargie de l’entreprise. Celle-ci doit permettre d’éviter les cloison­nements qui conduisent à des absences de collaboration, des délais inutiles, etc. Ainsi, les entreprises peuvent vouloir encourager les parcours professionnels qui combinent expérience en siège et expérience dans des unités. De même, des chercheurs peuvent se voir proposer des passages au marketing pour les sensi­biliser à la dimension du marché. Dans cette optique, les entreprises vont s’efforcer de dégager des postes «tremplins» c’est-à-dire des lieux de passage privilégiés pour développer certaines compétences spécifiques. Ainsi des postes proches de la recherche ou du marketing peuvent-ils servir à développer la connaissance des produits; des postes dans des unités riches en main-d’œuvre seront utilisés pour développer les capacités managériales…

Parce que le développement et le maintien d’une certaine souplesse du corps social sont une priorité des dirigeants actuels, la mobilité est aussi pensée comme un outil destiné à faciliter des reconversions probables. Cette préoccu­pation explique d’ailleurs l’insistance de certaines entreprises sur la nécessité de changer régulièrement de poste ou d’activité. Des entreprises vont encourager les parcours amenant les salariés à se confronter à des situations profession­nelles variées, les obligeant à faire face à de nouvelles exigences en matière de compétences. Plus généralement, un objectif peut être d’amener les personnes à découvrir de nouvelles activités et se forger de nouveaux réseaux.

D –  Mobilité et esprit d’entreprise :

Un troisième élément qui peut expliquer certaines pratiques de mobilité est la volonté d’insuffler chez les cadres un « esprit d’entreprise », destiné à faire primer l’intérêt général sur l’intérêt local. En d’autres termes, l’objectif de la mobilité est aussi d’amener les cadres à mieux situer leurs actions par rapport aux divers objectifs qu’ils auront pu découvrir à travers leurs expériences variées.

Il est également de lutter contre la constitution de «fiefs», défendant des stratégies locales désavouées par la direction générale. Cet objectif prend une importance d’autant plus grande que se sont développées des politiques de décentralisation. L’esprit d’entreprise peut être un moyen de réguler efficacement les tendances au repli sur soi des unités locales. Il participe aussi à la diffusion d’un langage commun, de références similaires destinées à faciliter la coordination dans des univers de plus en plus éclatés.

 

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