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Les conditions de réussite de la mobilité

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La démarche rationnelle pour mieux situer les conditions de réussite consiste à partir d’une situation théorique de réussite parfaite à un moment donné. Le succès serait remarquable si les conditions suivantes étaient réunies :

– toutes les fonctions les plus qualifiées ne sont tenues que par des hommes réellement compétents ;

– de très nombreux travailleurs sont employés à des postes correspon­dant à leurs possibilités actuelles maximales ;

– pour chaque membre du personnel ont été recensés plusieurs postes auxquels l’intéressé peut être valablement affecté ;

– pour chaque emploi sont connus plusieurs titulaires possibles.

Les conditions peuvent être regroupées sous quatre rubriques :

–   connaître de façon précise les emplois et les hommes,

–   prendre en compte les problèmes consécutifs à la mobilité,

–   donner une extension particulière aux moyens de ges­tion du plein emploi

–   vendre l’esprit de mobilité.

1°) Connaissances approfondies des emplois et des hommes :

La confrontation constante de toutes les possibilités et de toutes les res­sources ne peut être effective qu’à travers l’exploitation du fichier de définition et de qualification des fonctions et du fichier de potentiel de compétences. La connaissance approfondie, remise à jour en permanence, des hommes et des postes représente le pilier indispensable à la gestion promotionnelle de l’emploi.

2°) Prise en charge des difficultés liées à la mobilité :

Pour développer la mobilité, il faut la rendre acceptable par le personnel et par l’encadrement, ce qui implique une prise en charge avant, pendant et après toutes les actions de mobilité. On peut se reporter à l’analyse des facteurs de freinage pour le personnel et pour l’entreprise. Avant, une enquête approfon­die est toujours nécessaire. Pendant, des contacts individuels peuvent seuls per­mettre de tenir compte des difficultés psychologiques et matérielles de chacun et de faire passer l’information nécessaire. Après, un suivi s’impose, en particu­lier pour limiter le risque de ralentissement momentané de l’évolution de car­rière. En fait, il s’agit de problèmes d’accueil pour le personnel en place. Cette prise en charge ne peut être amenée sans une information permanente sur les évolutions de l’entreprise.

3°) Se doter des moyens nécessaires de gestion des hommes :

L’extension prioritaire des moyens de gestion du plein emploi découle pour une part des conditions ci-dessus. La mobilité ne s’improvise pas sous peine de bricolage et de gaspillage. Il faut, en premier lieu, des hommes compétents, bien informés et ayant des pouvoirs de décision,

Cette action doit être menée auprès du personnel, de ses représentants et de l’encadrement. La partie paraît bien engagée lorsque des syndicats deman­dent d’instituer une garantie pour les éléments mutés afin de promouvoir la poli­tique de mutation du personnel. Les cadres de personnel devraient planifier, ani­mer, coordonner et contrôler les actions de chaque mouvement dans leur équipe ou leur service, en se posant la question suivante : quel homme, capable d’accomplir cette tâche dans de bonnes conditions de rentabilité, apprendra le plus de choses utiles pour les travaux futurs et pour son avenir ?

Si l’entreprise choisit d’organiser des mouvements internes et accorde les moyens adaptés, la mobilité devient un fil conducteur dans l’utilisation des tech­niques de mise en place des hommes.

B – Les types de mobilité :

Il est courant de distinguer quatre types de mobilité :

1°) La mobilité verticale :

Elle est plus souvent appelée promotion. Cette forme de mobilité conduit un collaborateur à quitter un emploi pour occuper un poste impliquant un accroissement des responsabilités exer­cées. Une telle mobilité est le plus souvent sanctionnée, immédiatement ou à très court terme, par l’accès de ce collaborateur à une classifica­tion supérieure et par une augmentation de rémunération.

1.1) Les filières promotionnelles :

Les  filières  promotionnelles  indiquent  les  successions  de  postes qui permettent d’acquérir une qualification croissante et d’obtenir une promotion.

Le schéma ci-dessous illustre ce cheminement sur trois niveaux hiérarchiques.

Niveau N + 2 P9
Niveau N + 1 P8 P7 P6 P5
Niveau N P1 P2 P3 P4

Pour occuper l’un des postes de niveau N+l (P5 par exemple), il faut maîtriser les tâches regroupées dans les postes Pl. à P4. Un passage par ces différents postes permet de remplir cette condition et rend susceptible d’être promu.

De même pour un poste de niveau N + 2, la connaissance de chaque poste et des compétences nécessaires pour le tenir permet de construire dans l’entreprise des évolutions de carrière qui peuvent être proposées au personnel.

Les évolutions de carrière peuvent se faire dans la même filière ou inclure des chan­gements de filière (passage de la filière technique à la filière commerciale par exemple).

1.2) Les politiques de mobilité de promotion :

L’impératif de mobilité conduit les entreprises à mettre en place des dispositifs adaptés.

Il apparaît que changer de fonction est la manière la plus efficace d’obtenir soit une promotion, soit une augmentation de salaire.

Deux politiques de promotion peuvent être distinguées :

– la promotion « au coup par coup » ;

– la promotion organisée.

1.3) La promotion « au coup par coup » :

Dans ce cas, le problème de la promotion ne se pose que lorsqu’un poste à pourvoir existe. La hiérarchie recherche avec le responsable du personnel si l’un des salariés de niveau inférieur possède les aptitudes requises.

La promotion « au coup par coup » peut intervenir à tout niveau hiérarchique. Elle ne se situe pas dans le cadre d’une gestion de personnel élaborée. La nécessité de pourvoir rapidement le poste, l’absence d’outils d’évaluation adéquats peut aboutir à des échecs. Les promotions manquées se révèlent particulièrement coûteuses. Aussi appa­raît-il nécessaire d’organiser la promotion.

1.4)   La promotion organisée :

Elle repose sur une gestion prévisionnelle de l’emploi et un système d’évaluation du personnel. Elle nécessite de sérieuses prévisions, une prépara­tion minutieuse et une étude des répercussions.

La cadratin (passage de non cadre à cadre) fait dans les entreprises l’objet d’une attention particulière.

2°)  La mobilité horizontale :

2.1)  Aperçue :

Elle correspond à un changement de métier, à un changement de profession. La secrétaire qui prend des fonctions de comptable con­naît une telle mobilité. De même, l’ingénieur de production nommé chef du personnel réalise une action de mobilité horizontale.

Elle s’inscrit principalement dans des stratégies d’élargissement des compétences, ainsi que dans des stratégies de maintien des capacités d’adaptation. Elle est très directement sollicitée dans l’optique du développe­ment de l’employabilité des cadres.

Parce qu’on leur a répété la nécessité d’élargir leurs compé­tences, les cadres ont intégré cette nouvelle forme de mobilité comme un élément quasi incontournable de leur parcours professionnel, même si ses retombées «financières» notamment ne sont pas directes. Ce type de mobilité revient en définitive à penser la mobilité dans une perspective d’évolution à moyen terme, plutôt qu’en fonction d’avantages immédiats à court terme.

La mobilité horizontale peut être plus ou moins large, selon les objectifs qui la sous-tendent.

Une première forme de mobilité horizontale est relativement limitée. Il s’agit de la mobilité d’environnement. Celle-ci consiste à exercer son métier dans un nouvel univers professionnel, dans une nouvelle unité par exemple, sans qu’il y ait a priori de modification significative des responsabilités. Quatre raisons jus­tifient le plus souvent ce type de mobilité.

– Des raisons de «commodité» ; certaines affectations visent à permettre à un cadre d’exercer sur une nouvelle zone géographique, de bénéficier d’horaires différents.

– Le souci de maintenir les capacités d’adaptation d’un cadre en le confrontant par exemple à de nouveaux interlocuteurs.

– La volonté de maintenir le niveau d’engagement d’un cadre en l’incitant à refaire ses preuves dans un nouvel environnement et en lui permettant de «découvrir» de nouvelles réalités professionnelles.

– La préoccupation de lutter contre certaines habitudes ou certains enraci­nements locaux qui peuvent être contraires à l’intérêt général et à la volonté de maintenir une réelle souplesse de l’organisation reposant sur des possibilités de redéploiement interne du personnel.

D’autres formes de mobilité horizontale existent. Il s’agit des différentes mobi­lités fonctionnelles qui conduisent les cadres à changer de métier ou de fonction sans changer de niveau hiérarchique. Ces formes de mobilité plus ou moins éten­dues ne s’inscrivent pas en rupture par rapport au reste de la carrière. Même si elles peuvent contribuer à un infléchissement de celles-ci, elles s’appuient sur des compétences déjà acquises ou se justifient comme complément nécessaire à la réalisation d’un projet professionnel.

  2.2) Le pilotage de carrière :

Lakhdar Sekiou et Louise Blondin ont proposé un certain nombre de démarches pour « une carrière sur mesure », mettant l’accent sur le changement d’emploi.

Cinq étapes peuvent être distinguées.

Etape 1

Analyse du passé professionnel

â

Etape 2

Analyse des aspirations,

des motivations et des potentialités

â

Etape 3

Le choix professionnel

et l’orientation

â

Etape 4

Les moyens d’adaptation

â

Etape 5

La stratégie de changement

et de plan d’action

Pour chaque étape, une série de questions oriente la réflexion personnelle.

Etape 1 :  

–   Qu’est-ce que j’ai fait?

–   Quelles sont les fonctions par lesquelles je suis passé ?

–   Qu’est-ce que l’entreprise m’a apporté ?

–   Qu’est-ce que j’ai apporté à l’entreprise ?

Etape 2 :  

– Quelle place je veux donner à ma vie professionnelle par rapport à ma vie personnelle et familiale?

– Qu’est ce que je veux faire ?

– Qu’est-ce que je peux faire ?

– Quelles sont mes contraintes ?

Etape 3 :  

– Parmi le champ des « possibles », quel est finalement le choix que je privilégie (en termes de types de fonction, d’entreprise et de lieu géographique) ?

– Quel est le marché interne et externe pour ce (ou ces) choix ?

– De quelles informations complémentaires ai-je besoin et où vais-je les trouver ?

Etape 4 :  

– Quels sont mes atouts et mes lacunes en fonction de ce que je sais faire et de ce que je veux faire ?

– Quels moyens de formation mettre en œuvre ?

– Quels autres moyens : information, réseau de relations ?

Etape 5 :  

– Comment vais-je m’y prendre concrètement pour mettre en œuvre mon choix?

– Quel calendrier et quelles étapes intermédiaires est-ce que je me fixe?

– La prospection du marché interne ou externe ?

– Les moyens de négociation.

 3°) La mobi­lité d’environnement :

Elle correspond à ce que l’on appelle le plus sou­vent, la mutation. La même activité est exercée, la même fonction est assurée ; le même grade hiérarchique est accordé. Mais, si le même métier est exercé avec la même classification, il est exercé dans un autre lieu de travail; dans une autre équipe, avec un autre chef, d’autres collè­gues. La mobilité géographique, qui préoccupe si fort les directions d’entreprise, n’est qu’un cas particulier de cette mobilité d’environne­ment.

3.1) La mobilité géographique nationale :

Bien qu’elle puisse constituer un élément clé de l’employabilité des cadres, cette mobilité n’est pas toujours bien acceptée.

Deux types de freins sont souvent dénoncés par les gestionnaires de carrière :

– l’augmentation très forte du nombre de couples à «double carrière», qui contribue à diminuer la disponibilité de chacun des conjoints ;

– le rejet par un nombre croissant de cadres de normes qui ne leur semblent plus justifiées. Le refus de la mobilité géographique est ainsi fondé pour partie sur le sentiment que «bouger n’apporte rien». Ce sentiment est d’ailleurs corro­boré par les résultats d’enquêtes qui montrent que, dans certaines entreprises, la mobilité géographique n’est rentable ni sur le plan financier, ni sur celui du niveau des promotions obtenues. Cette réserve par rapport à la mobilité géographique est d’ailleurs renforcée par la volonté exprimée par un nombre important de cadres de ne pas «tout sacrifier» à l’entreprise.

Ces freins à la mobilité géographique sont particulièrement visibles en période d’emploi favorable aux cadres. Le nombre de démissions pour refus de mobilité géographique, vis-à-vis de certaines zones tout au moins, est élevé. Si ces réticences sont moins manifestes lorsque le marché de l’emploi cadres est peu porteur, il existe néanmoins durant ces périodes des attitudes de repli, intro­duisant là encore de réelles rigidités face à la mobilité et à la mobilité géogra­phique notamment.

Ces constats sont à la base de certaines interrogations de la part des entre­prises : elles cherchent à conserver la flexibilité que permet la mobilité géogra­phique, mais elles redoutent des difficultés pour attirer les cadres qu’elles convoitent ou pour fidéliser certains d’entre eux rebutés par cette contrainte.

Divers employeurs se sont alors engagés dans deux axes de réflexion, plus ou moins réactivés, selon les priorités du moment.

* Une partie cherche à limiter la mobilité géographique sur des zones déter­minées. Ils s’efforcent alors de repenser les parcours professionnels des cadres par rapport à des bassins d’emploi spécifiques. Ils ont recours à des mobilités horizontales élargies, et notamment à des mobilités inter directions, pour permettre aux cadres d’évoluer sans bouger.

* D’autres entreprises considèrent que le maintien d’une forte acceptation de la mobilité géographique est nécessaire, soit parce qu’elles ne peuvent assurer de déroulement de carrière sans faire bouger les cadres (elles n’ont pas assez de postes sur une région donnée), soit parce qu’elles ont des postes à pour­voir dans diverses zones géographiques et qu’il leur faut convaincre certains cadres de les tenir (des entreprises peuvent ainsi imposer le passage par des usines pour lesquelles il est difficile de trouver les ressources humaines néces­saires), soit enfin parce qu’elles doivent anticiper des redéploiements d’effectifs éventuels et qu’il leur faut entretenir la flexibilité (cas d’entreprises ayant à anti­ciper des réorientations de leur personnel sur un site ou un autre, en fonction de fluctuations de leurs activités).

La voie d’action privilégiée par les entreprises dans ces cas de figure est de renforcer le lien entre mobilité géographique et évolution professionnelle. Au-delà des clauses de mobilité géographique inscrites dans certains contrats de travail, l’objectif est de revaloriser la mobilité, en veillant par exemple à imposer un certain nombre de mouvements géographiques aux «hauts potentiels», ou encore en s’efforçant de définir des postes particulièrement attractifs pour ceux qui bougent…

Si elles sont aujourd’hui un peu moins utilisées car elles sont jugées trop coûteuses, les aides financières diverses continuent à être un élément important des dispositifs d’incitation à la mobilité géographique.

3.2)  La mobilité internationale :         

La mobilité internationale des cadres peut renvoyer à deux situations :

3.2.1.    le détachement :

Il peut être défini comme l’opération de mise à disposition de personnel par une entreprise ayant son siège social dans un Pays A auprès d’une entreprise dans un autre pays B (filiale) pour une durée déterminée (suivant les pays). L’entreprise du Pays A  continue à verser le salaire au détaché et paie les cotisations sociales (patronales et salariales) au régime de la Sécurité sociale;

3.2.2. L’expatriation:

Elle correspond à toute situation qui n’est pas considérée comme un détachement. Trois cas sont possibles :

1) l’employeur n’a pas opté pour le détachement et a décidé d’envoyer le salarier en poste fixe à l’étranger ;

2) la durée de mission du salarié excède les limites autorisées dans le cadre du détachement ;

3) le salarié a été embauché sur place par la société étrangère ou dans le pays A par l’intermédiaire d’une société du Pays A agissant pour le compte d’une filiale étrangère.

Quel que soit le cas, l’expatrié doit obligatoirement être affilié au régime local de protection sociale.

La gestion de la mobilité internationale diffère fréquemment de la gestion de la mobilité nationale, car elle est le plus souvent supportée par des dispositifs particuliers:

– sauf clause spécifique préalable, la mobilité internationale nécessite l’accord du cadre ;

– dans tous les cas, elle suppose « un délai de prévenance raisonnable »;

– elle nécessite des informations minimales sur la durée du travail à l’étranger, sur les conditions de rémunération, et sur celles de rapatriement.

La mobilité internationale est souvent considérée comme plus valorisante. Se posent en revanche des questions spécifiques concernant le suivi et la réintégration des expatriés.

Une autre caractéristique de ce type de mobilité est que bien souvent elle ne concerne qu’un nombre limité de cadres. Il s’agit plus particulièrement des hauts potentiels ou des détenteurs d’expertise spécifique.

En effet, elle est principalement utilisée dans les trois cas suivants:

– lorsqu’il est impossible de pourvoir des postes grâce à des ressources locales ;

– lorsque l’entreprise veut conserver le contrôle d’activités réalisées à l’étranger ;

– lorsque les entreprises souhaitent donner à leurs cadre une dimension internationale.

4°) La mobilité de reconversion :

La «mobilité reconversion» a pour caractéristique de s’inscrire en rupture relativement radicale par rapport au reste de la carrière. C’est cette caractéris­tique, plus encore que la nouveauté des compétences à mettre en œuvre, qui la différencie de la mobilité fonctionnelle évoquée ci-dessus.

Plus généralement, l’introduction d’une distinction entre mobilité horizontale et reconversion professionnelle vise à mettre l’accent sur le fait que la mobilité horizontale semble appelée à devenir une composante «quasi naturelle» de l’évolution professionnelle, au même titre que la mobilité verticale ou géogra­phique. C’est en cela qu’elle se distingue de la notion de reconversion, qui correspond, elle, à un moment particulier de la carrière.

4.1)  Organisation de la mobilité :

Afin de faciliter le développement de la mobilité, les entreprises peuvent également chercher à définir des postes ayant des caractéristiques particulière­ment intéressantes tels que:

4.1.1. Les postes tremplins :

Il s’agit de postes qui permettent d’acquérir de nouvelles compétences (le responsable d’un projet de grande envergure aura par exemple l’opportunité d’approfondir sa connaissance de différents services), ou qui sont considérés comme des lieux de révélation du potentiel des cadres (des cadres se verront par exemple confier des missions telles qu’ouverture ou ferme­ture d’un site, qui visent à tester leur capacité en les confrontant à des difficultés particulières) ;

4.1.2. Les postes passerelles :

À l’exemple des postes tremplins, les postes passe­relles sont des postes qui ont une fonction spécifique dans l’organisation de la mobilité des cadres. Ils facilitent des réorientations de carrière. Il peut s’agir par exemple d’un poste de responsable technique permettant à un chercheur de passer progressivement de la recherche à la production.

4.2)  Débat sur la mobilité :

Bien entendu, ces quatre types de mobilité peuvent fort bien se combiner entre elles. Des salariés peuvent fort bien vivre simultanément, à l’occasion du même change­ment, les trois dimensions de la mobilité en changeant, tout à la fois, de profession, de niveau hiérarchique et d’environnement.

Si nous examinons les pratiques les plus communément mises en œuvre à des fins de gestion du personnel, nous sommes bien obligé de constater que la plupart de celles-ci sont des encouragements à l’immo­bilisme. Les gestionnaires pourront bien se désoler, tant et plus, devant l’immobilité des membres de l’entreprise, tant qu’ils mettront en place des règles, des façons de faire qui sont autant de freins à la mobilité, leur désolation pourra se perpétuer.

Prenons deux exemples parmi d’autres. Plus la promotion récompense la performance dans le poste, moins le personnel est enclin à valoriser la mobilité horizontale. Lors­que, dans une entreprise, un agent bénéficie d’une promotion, c’est bien souvent, pour une part au moins, en raison de sa performance, de sa réussite dans sa fonction. Cela correspond à une logique largement par­tagée.

Si l’on admet, aujourd’hui, qu’un bon employé ne fait pas néces­sairement un bon chef de bureau, on n’admet pas encore qu’un médiocre employé puisse faire, après tout, un fort bon chef. Même quand, intel­lectuellement, quelques esprits non conformistes admettent de pareilles audaces, ces dernières ne trouvent pas concrétisation dans l’entreprise où, d’une certaine façon, le passer est toujours perçu comme gage de l’avenir.

La carrière est souvent imaginée comme un chemin où à cha­que étape, il faut faire «ses preuves» sous peine de ne pouvoir conti­nuer à cheminer. Cette façon de procéder a de solides avantages que nous ne discuterons pas mais elle est aussi un frein de taille à la mobilité horizontale.

En effet, lorsqu’un collaborateur «réussit» dans une activité donnée, dans une filière professionnelle, il voit ses chances de développement de carrière largement majorées. Il n’a donc aucun intérêt à abandonner une activité prometteuse. Quitter une activité où l’on «réussit» pour une activité nouvelle, c’est abandonner de solides espérances pour un avenir aléatoire. Rien ne dit, en effet, que la nou­velle activité conviendra aussi bien à ses goûts et à ses talents, et que l’on y obtiendra pareil résultat, que l’on y réussira pareille performance.

Par contre, celui qui exerce une activité dans laquelle il ne réussit que faiblement, a tout intérêt à chercher d’en changer. Aussi, le flux de mobi­lité purement horizontale est essentiellement alimenté, dans bien des entre­prises, par ceux qui échouent dans leur fonction. Il ne faut donc pas s’étonner si la mobilité horizontale ne bénéficie d’aucune image positive.

Depuis des années, les entreprises ont eu tendance à renforcer le pou­voir de l’encadrement en matière de gestion du personnel et notamment dans le domaine des augmentations individuelles de salaire et des pro­motions. Or nous observons que plus est forte l’influence en ce domaine de la hiérarchie directe, plus la mobilité d’environnement du personnel se trouve freinée. Ce pouvoir du responsable hiérarchique se concrétise, dans le plus commun des cas, par l’existence d’un budget attribué à ce dernier, afin qu’il puisse réaliser ou proposer des augmentations de salai­res ou des changements de classification.

Ce budget, bien entendu, est limité et oblige le responsable à procéder à des choix. Quand le «patron» d’un service est contraint de choisir, il a tendance à privilégier les gens dont il a déjà pu apprécier le comportement professionnel et la qualité du service rendu. Aussi, ne pas être connu, ou suffisamment connu, conduit, en fait, à ne pas être dans le lot des collaborateurs distingués.

Ces responsables hiérarchiques ont, de leur côté, besoin de justifier auprès de leurs collaborateurs leurs décisions. Leur poids hiérarchique, même renforcé, ne leur permet pas de trouver refuge dans un autoritarisme distant faisant ainsi l’économie de l’explication. Or l’ancienneté dans le service est un « bon argument » de justification, largement accepté par tous. Son caractère objectif, extérieur aux individus, permet de justi­fier des choix sans mettre en cause des personnes.

Enfin, tout chef d’unité a tendance à favoriser des indivi­dus qui vont encore travailler pour lui, plutôt que des individus qui vont apporter leur collaboration à d’autres. Aussi, un agent en instance de changement de service a toutes les chances «d’être oublié» par le chef de l’unité qu’il quitte, et, arrivant dans son nouveau service, il devra encore attendre un certain temps afin de faire ses preuves, afin de ne plus être le «nouveau», avant de pouvoir espérer participer à la distri­bution des augmentations de salaires et des changements de classifica­tion.

Un agent à donc peu intérêt, s’il veut voir son salaire ou sa classification progresser, à changer d’unité, à changer de responsable hiérarchique. Lorsque d’aventure, des membres du personnel veulent changer de service, ils choisissent alors avec un soin extrême le moment où pareille opération peut être réalisée avec le minimum de perte. Les gestionnaires de personnel savent qu’à l’approche des périodes où la hié­rarchie procède à la révision des situations salariales, dans plus d’une entreprise, toutes velléités de changement sont soigneusement dissimulées.

Mais il n’y a pas que les règles de gestion des ressources humaines qui peuvent freiner la mobilité, il y a aussi des raisons qui tiennent au fonctionnement même de l’entreprise. Prenons également deux exem­ples. Plus une entreprise attache du prix à la sécurité de son fonctionne­ment, plus l’erreur est jugée, par ses dirigeants, intolérable et plus la mobilité horizontale du personnel se trouve freinée. Cela est surtout vrai si la nature du travail ne permet pas aux procédures et aux moyens de contrôle d’apporter une garantie absolue.

Toute organisation du tra­vail qui contraint la hiérarchie à accorder confiance à ses subordonnés est un handicap pour le développement de la mobilité. La confiance est une relation qui se construit, il n’est donc pas possible à la hiérarchie d’accorder, a priori, sa confiance à tout nouveau venu. Un collabora­teur d’expérience a normalement une meilleure maîtrise de sa fonction. A l’inverse, un nouvel agent rendra plus vives les inquiétudes et plus présente la peur de l’erreur.

Plus le fonctionnement d’une entreprise accorde de l’importance à chacun de ses services comme unité de travail, plus la mobilité est dif­ficile à développer. Certaines entreprises se présentent parfois comme une juxtaposition d’unités. Chaque service connaît un isolement relatif en regard des autres. Chaque unité est cloisonnée. Dans l’entreprise qui fonctionne de la sorte, dès son recrutement le nouvel employé est affecté à un service. Il est accueilli, parfois même avec chaleur, au sein de cette unité, mais il n’est pas accueilli au sein de l’entreprise.

La quasi-totalité de ses relations professionnelles se dérouleront au sein de sa cellule de travail. Les collègues de son unité sont les seules personnes avec qui, au sein de l’entreprise, il développera des relations interpersonnelles. Son chef d’unité est le seul chef qu’il connaîtra vraiment. Les limites de son service et celles de l’entreprise, pour lui, se confondent.

Il est bien évident alors, dans un tel fonctionnement, que l’idée de changer de ser­vice est pour un membre du personnel équivalente à celle de changer d’entreprise et suscite les mêmes réactions. En outre, lorsqu’un respon­sable hiérarchique a un poste à pourvoir, s’il connaît divers collabora­teurs appartenant à d’autres unités que la sienne, il peut faire appel à l’un d’eux pour compléter son équipe. Mais s’il ne connaît personne, il traitera les improbables candidatures venant des autres services de la même façon que les candidatures externes, quand ce n’est pas avec une méfiance accrue.

Le «dépannage» entre uni­tés, le passage temporaire dans un autre service que le sien, permettait à un agent d’être connu, de faire connaissance, de nouer tout un ensemble de relations facilitant la mobilité.

Tous les exemples de freins de la mobilité que nous avons cités, qu’ils soient pris dans les pratiques de gestion du personnel ou dans le mode de fonctionnement de l’Organisation, concernent surtout la mobilité hori­zontale et la mobilité d’environnement. En effet, tout se passe comme si le fonctionnement «naturel» de l’Organisation assurait la mobilité verticale, c’est-à-dire la promotion.

Par contre, pour susciter des actes de mobilité horizontale et de mobilité d’environnement, il faut alors con­sentir un effort particulier. La mobilité verticale répond à une demande largement généralisée des membres du personnel. La promotion ne cor­respond pas seulement à l’exigence de l’entreprise qui doit pourvoir les postes de responsabilité pouvant être vacants.

D’ailleurs, certaines entreprises ignorent la promotion, les postes de responsabilité vacants étant pourvus par recrutement. Même en dehors de ce cas extrême, dans la plupart des entreprises, la totalité des postes de responsabilité vacants ne sont pas pourvus par promotion. A partir d’un certain niveau hié­rarchique, variable selon les sociétés, les postes sont pourvus essentiel­lement par recrutement. Ainsi, certaines entreprises n’ont que des cadres ayant débuté dans la société avec un tel statut, alors que d’autres con­fient largement des fonctions de cadre à leurs agents de maîtrise ou tech­niciens.

Certaines entreprises recrutent de façon quasiment systématique leurs directeurs à l’extérieur. D’autres nomment toujours à ces fonc­tions des cadres de la société. Il en est de même pour les dirigeants ; cer­taines entreprises confient de telles fonctions à des personnalités ayant réalisé l’essentiel de leur carrière en leur sein, alors que d’autres les confient à des personnalités externes.

La promotion correspond aussi à une réponse de la société à une attente de son personnel ; les possibilités de promotion offertes font partie intégrante du système de rétribution, au même titre que le salaire et la sécurité de l’emploi.

4.3)  Des comportements stratégiques :

Les quatre types de mobilité que nous avons distingués n’ont pas la
même signification.

La mobilité verticale, c’est-à-dire la promotion, est pour beaucoup d’ouvriers, d’employés, d’agents de maîtrise ou de cadres, un objectif majeur, un but à atteindre. Et pour atteindre ce but, il faut parfois passer par une phase de mobilité horizontale ou d’environne­ment.

Mais il faut bien distinguer la «mobilité objectif» de ce qui est, pour le personnel, une «mobilité moyen». Les entreprises qui, en raison de la sensible diminution des possibilités de promotion parfois engendrée par un net ralentissement du développement écono­mique, imaginent pouvoir offrir à leur personnel une mobilité horizon­tale en substitution à la promotion se font des illusions. Si elles veulent effectivement développer cette mobilité horizontale, elles doivent faire en sorte que tous les membres du personnel aient la conviction que tout agent promu est un agent qui a d’abord connu une telle mobilité. Cette conviction ne naît pas des affirmations de l’entreprise, elle naît du témoi­gnage de sa pratique.

Les seules entreprises qui aient réussi à dévelop­per, de façon significative, la mobilité horizontale et d’environnement de leur personnel sont celles qui ont réglementé, implicitement ou expli­citement, la promotion de telle façon que tout membre du personnel désirant obtenir un développement de carrière soit contraint d’accep­ter, voire de provoquer, un changement de fonction ou un changement d’environnement.

En reprenant ces notions de «mobilité but» et de «mobilité moyen», nous pouvons décrire la stratégie de carrière de certains des sala­riés : carrière au sein d’une même entreprise ; carrière au sein d’une même profession; carrière dans la même région. Pour bon nombre de sala­riés, la réussite sociale, la promotion, est quand même un but poursuivi, avoué ou non, à travers l’activité professionnelle.

Et pour obtenir la meil­leure réussite sociale possible, les salariés peuvent, lorsqu’une opportu­nité se présente, soit accepter de changer de métier, d’activité (mobilité horizontale), soit encore accepté de changer de région, de service (mobi­lité d’environnement), soit encore de changer d’entreprise.

Des straté­gies individuelles peuvent être identifiées. Le premier modèle que l’on peut décrire est celui de la stratégie de «l’homme d’une entreprise». Cet individu est fortement intégré dans l’entreprise dont il s’affirme un de ses membres. Sa carrière, il la conçoit dans cette entreprise. Pour réali­ser son objectif de promotion, il accepte de changer de métier, de pas­ser par exemple de la fabrication à l’entretien, d’un travail de production à un travail administratif. Parfois même, si l’entreprise a d’autres implan­tations géographiques, il acceptera de changer également de région.

Cette stratégie est très classique. C’est celle qui est suivie par le plus grand nombre de cadres. Le second modèle facile à cerner est celui qui rend compte de la stratégie des «professionnels». Rappelons que le «professionnel» est un individu qui a pour caractéristique majeure d’appartenir à une profession bien avant d’appartenir à une entreprise. Ce «professionnel» va rester fidèle, tout au long du déroulement de sa carrière, à sa profession et il changera, chaque fois que cela sera néces­saire ou seulement utile, d’entreprise, voire de région.

Enfin, le troi­sième modèle aisé à identifier est celui de l’«homme d’une région». C’est la stratégie de l’individu profondément attaché à une région et qu’il ne veut quitter sous aucun prétexte. Il changera de métier si le sort l’y con­traint. Il changera d’entreprise si cela est nécessaire. Il acceptera, de fait, de limiter sa réussite sociale pour rester dans sa région. Dans ce modèle, la mobilité géographique – ou plutôt l’immobilité — n’est pas, comme dans les autres modèles, un moyen au service de la promotion. Rester dans une région n’est pas un but, certes, mais le devient chaque fois que cet état de fait est menacé. Il le devient alors avec une telle force que les divers objectifs que l’on a pu se donner deviennent, le temps de la crise, seconds.

Il est important pour un gestionnaire de ressources humaines de repérer les stratégies poursuivies par les membres de l’entreprise afin d’en tenir compte dans les modes de gestion développés. Ce sont les «pro­fessionnels» qui posent en fait le problème le plus épineux. Le cas des informaticiens est le plus patent.

Pour ne pas avoir correctement identifié le problème de gestion posé par ce groupe de professionnels, bien des entreprises ont connu des difficultés, des conflits, des drames qui auraient pu être évités. Ce cas des informaticiens se présente à peu près toujours de la même façon. Une entreprise, à un moment donné de son histoire, a besoin d’informaticiens. Elle les recrute, elle embauche des «professionnels» de l’informatique. Une fois recrutés, ceux-ci sont traités par l’entreprise de la même façon que l’ensemble du personnel, comme du personnel à intégrer, à fidéliser, avec toutefois une différence: ces informaticiens ne changeront jamais de fonction.

Un tel changement serait d’ailleurs difficile à réaliser; les intéressés ne le souhaitent en aucune façon et ils perçoivent, en outre, un salaire supérieur à celui qui est perçu par le personnel de niveau hiérarchique comparable. Cette anomalie sala­riale n’est supportable que si ces informaticiens ne sortent pas de leur service. Puis, quelques années plus tard, pour diverses raisons, une muta­tion de l’informatique se révèle nécessaire au sein de l’entreprise. Le per­sonnel en place apparaît alors soit excédentaire, soit inadapté au nouveau matériel, au nouveau système adopté. Mais que faire alors de lui ?

A l’intérieur de l’entreprise, son reclassement n’est pas aisé. Malgré les années, il n’est pas devenu un «homme de l’entreprise». Sa souplesse d’utilisation reste toujours aussi faible. A part l’informatique, il avoue n’avoir aucune autre connaissance et il demeure chèrement payé pour un autre emploi pouvant lui être, à la limite, confié.

A l’extérieur de l’entreprise, comme informaticien, les choses ne sont pas plus aisées. Au cours de ces années, la profession a évolué sans lui. Petit à petit, sans même qu’il s’en rende compte, il s’est coupé de sa profession. L’entreprise se retrouve ainsi avec des collaborateurs qu’elle a traités pendant des années comme s’ils étaient «des siens», mais qu’ils ne sont pas devenus. Par contre, ils ne sont pas restés non plus ces vrais «professionnels» que l’entreprise avait recrutés.

L’examen de ces modèles montre que si chaque salarié a une stra­tégie, c’est qu’il est acteur, au moins partiellement, de sa propre mobi­lité. Mais si chaque membre du personnel est acteur, son action est, bien entendu, souvent limitée à une réaction; réaction au fonctionnement de l’entre­prise, réaction aux décisions des responsables hiérarchiques, réaction aux propositions que lui font ou ne lui font pas ces derniers.

Dire que le personnel est peu mobile n’a pas beaucoup d’intérêt. Le thème de la résistance au changement, qui a connu bien des succès, n’expli­que rien et nous invite à l’inaction. Si l’immobilité est dans la nature de l’homme, il serait vain de vouloir y apporter remède.

En fait, les sala­riés se montrent plutôt mobiles quand ils y trouvent leur compte et plu­tôt immobiles quand il n’y a rien à gagner au changement. La décision de mobilité est un choix que l’individu fait après avoir pesé les avanta­ges et les inconvénients du changement. Il énumère ce qu’il perd, il fait l’inventaire de ce qu’il peut gagner et il n’accepte de changer que si les gains raisonnablement espérés sont supérieurs aux coûts estimés du chan­gement envisagé.

Ainsi, dans une entreprise, les membres du personnel démissionnaient plus facilement qu’ils entreprenaient de changer de ser­vice. La direction de cette firme, alarmée par cette situation, a commandé une étude. A l’analyse, il est apparu qu’à chaque mutation de service, l’intéressé était appelé à faire une période d’essai. Si à la fin de cette période probatoire, son nouveau chef de service n’était pas satisfait de sa collaboration, l’intéressé risquait de très sérieuses difficultés, voire même d’être licencié. Aussi, le personnel estimait prendre autant de ris­ques en changeant de service qu’en changeant d’entreprise.

Par contre, en matière de gain, la situation se présentait de façon bien différente. En changeant d’entreprise, le personnel concerné négociait une nouvelle rémunération avec son nouvel employeur. Or, en changeant de service, le personnel ne pouvait obtenir, en matière de rémunération et de pro­motion, que de vagues promesses de la part du nouveau chef de service, les salaires et les classifications étant, dans cette entreprise, étroitement contrôlés par la direction du personnel.

Aussi, lorsqu’un candidat à la mobilité faisait ses comptes, il avait le plus souvent intérêt à envisager un changement d’entreprise plutôt qu’un changement de service au sein de son entreprise.

Ce bilan prévisionnel est beaucoup plus établi en fonction d’une situation imaginée que d’un état objectif. Cela est surtout vrai pour l’esti­mation des gains possibles, les coûts étant plus appréciés à partir de la réalité vécue.

Un individu peut très raisonnablement refu­ser la mobilité proposée, malgré un gain financier possible, s’il estime trop important le coût affectif à payer. La mobilité est donc liée à une décision raisonnée que prend l’individu lorsqu’il a pesé le pour et le contre.

Si chaque salarié est acteur de sa mobilité, directions d’entreprise et responsables hiérarchiques, chacun de leur côté, sont également actifs. Ils sont aussi acteurs de la mobilité de leur personnel, ils ont aussi leurs stratégies. Celles-ci ne sont pas plus quelconques que celles poursuivies par leurs collaborateurs. Nous avons écrit que l’action du personnel était souvent réaction, il en est évidemment de même de celle de l’encadre­ment et de celle de la direction de l’entreprise: réaction aux compor­tements du personnel, réaction aux décisions de la direction pour l’encadrement, réaction aux comportements des responsables hiérarchi­ques pour la direction… La stratégie des uns et des autres est largement influencée par les responsabilités de chacun au sein de l’entreprise.

La direction a en charge, telle est sa mission, les intérêts globaux de l’entreprise, tant dans une perspective à court qu’à long terme. Elle voit bien, dans la mobilité, une capacité d’amélioration de l’efficacité de l’Organisation. Elle est sensible à la possibilité de progrès dans la souplesse d’utilisation des ressources humaines afin de mieux faire face, notamment, aux impératifs d’évolution. Elle sent bien, aussi, que la mobi­lité peut rendre plus homogène l’entreprise en luttant contre la tendance de certains services à se replier sur eux-mêmes et à se transformer en «citadelle».

Elle imagine encore volontiers que la mobilité peut favori­ser une meilleure communication entre les divers secteurs d’activité, don­ner aux membres du personnel une meilleure aptitude à travailler en commun. Mais la direction voit aussi dans la mobilité un certain nombre d’inconvénients. La mobilité implique tout d’abord que les effectifs de l’entreprise ne soient pas réduits à leur strict minimum.

La rotation du personnel nécessite quand même un petit volant de main-d’œuvre. On ne peut à la fois conduire un développement de la mobilité et une diminution dramatique des effectifs. Aussi, quand une direc­tion se voit dans l’obligation de réduire au maximum les coûts de fabri­cation, les prix de revient, sous peine de crise économique grave, la mobilité est sacrifiée, le court terme l’emportant sur le long terme. Ensuite, une direction hésite toujours à séparer des individus qui, ensem­ble, forment une équipe performante.

Toute Organisation a besoin pour fonctionner correctement d’une certaine stabilité de ses membres, d’une certaine permanence de ses collaborateurs dans une même fonction. Elle a besoin de l’expérience qu’ils ont pu y acquérir. Elle a besoin de ce que leur mémoire a pu y enregistrer. Aussi, toute direction redoute une mobilité qui viendrait perturber ceci.

Toute Organisation connaît un taux optimal de mobilité. Si ses dirigeants «passent» rapidement, ses cadres devront, par compensation, demeurer relativement stables. De même une forte mobilité des cadres est compensée par une relative stabilité de leurs collaborateurs. Enfin, pour une entreprise, la mobilité, c’est aussi des coûts : coûts de formation des agents devant acquérir de nou­velles connaissances avant de prendre leur nouvelle fonction, temps de mise au courant qui grève tout autant le travail de celui qui est initié à une nouvelle activité que le travail de celui qui a la charge de cette initiation.

Aussi, les directions d’entreprise ont devant la mobilité une attitude surtout marquée par l’ambiguïté. Elles y sont favorables, elles sont d’accord pour que l’entreprise offre de nouvelles possibilités profession­nelles, de nouvelles chances, pour que l’entreprise secoue ses routines, améliore ses communications, pour que la gestion du personnel soit plus souple, que l’utilisation des ressources humaines soit optimale, mais tout cela avec beaucoup de prudence, d’hésitations, voire d’indécisions.

La mobilité se réduit en fait, dans plus d’une entreprise, aux strictes néces­sités de fonctionnement. Certaines directions développent la mobilité de certains groupes particuliers : les cadres commerciaux ou les cadres à haut potentiel ; mais rares sont celles qui optent pour un développe­ment d’une mobilité concernant l’ensemble du personnel.

Quant aux responsables hiérarchiques, ils considèrent que leur mis­sion première est d’assurer la bonne marche, la «production» de leur service et cela au meilleur coût. C’est sur ce critère que leur direction les jugera. Pour atteindre cette mission, l’encadrement a besoin de col­laborateurs maîtrisant bien leur fonction et dont l’intégration au sein de l’équipe de travail ne pose pas de problème particulier. Le responsa­ble hiérarchique qui connaît une telle situation, des collaborateurs com­pétents et correctement intégrés, ne souhaite nullement que les choses bougent, que ses meilleurs agents soient remplacés par du personnel peu expérimenté.

Aussi, la mobilité d’environnement ou horizontale, n’a d’intérêt, pour un responsable hiérarchique, que si elle permet de rem­placer les agents qui n’ont pas le niveau de compétence souhaité ou qui perturbent les relations interpersonnelles au sein de l’unité. C’est peut-être là un intérêt non négligeable mais tout de même bien limité.

L’enca­drement opérationnel est donc peu enclin à favoriser la mobilité hori­zontale et d’environnement et, en cela, il agit rationnellement en regard de sa mission. Certes, de bons esprits pourront lui reprocher sa courte vue car, en freinant la mobilité, il ne prépare pas l’avenir ; il aura peut-être demain, par sa faute, des collaborateurs démotivés, endormis dans leur routine; en cas de difficultés, ces derniers seront incapables de poly­valence, d’adaptation, etc.

Tout cela est vrai, mais l’objectif du responsable opérationnel est à court terme. Les vertus de la mobilité se révèlent essentiellement à long terme; à court terme, la mobilité a surtout des inconvénients. Et l’on voudrait que celui qui a, dans l’entreprise, la responsabilité du court terme lui soit favorable. Ce phénomène s’amplifie encore avec la mobilité de l’encadrement.

En effet, plus les chefs de service savent qu’ils sont à la tête de leur équipe pour une courte période, moins ils sont préoccu­pés par l’avenir de leur service. Demain, ils seront ailleurs. Ni plus cyni­ques, ni plus attachés aux biens de ce monde que leurs contemporains, ce sont des hommes qui conduisent une carrière, qui sont en concur­rence avec d’autres hommes, qui ont des intérêts, une stratégie… Il en ressort que toutes les entreprises dans lesquelles les responsables opéra­tionnels jouent un rôle majeur dans les décisions concernant la mobilité du personnel connaissent, en fait, une bien faible mobilité. Cela est tout à fait normal.

Confier la mise en œuvre du développement de la mobilité à l’encadrement est une erreur de management. On ne confie pas une mission
dont l’impact est à long terme à quelqu’un dont l’objectif majeur est
d’être immédiatement opérationnel. Les directions du personnel ont
connu les mêmes échecs, pour les mêmes raisons, en confiant aux res­ponsables hiérarchiques directs le développement de la formation ou de
la gestion des carrières.

Le désir de renforcer le rôle de l’encadrement ne justifie nullement qu’on lui confie des missions qui ne peuvent être de sa responsabilité. Le rôle de la hiérarchie serait plus efficacement ren­forcé si elle remplissait la mission, cette fois en totalité, pour laquelle elle a été inventée.

En regardant les uns et les autres agir dans l’entreprise, l’observa­teur note avec curiosité l’hésitation qui caractérise le comportement géné­ral. La direction de l’entreprise se déclare favorable mais elle ne veut forcer personne sauf, cela va de soi, dans le cas de suppression de pos­tes, de nouvelle structuration, de réorganisation.

A part ces situations particulières et quand même exceptionnelles, elle préfère s’en remettre au volontariat du personnel. La pratique de l’affichage des postes vacants est la concrétisation la plus exemplaire de cette attitude. Personne n’est contraint d’être candidat à un poste. Seuls, les volontaires au change­ment se manifestent. C’est une simple information que l’entreprise donne à chacun, qui en fait l’usage qu’il estime devoir en faire. La direction laisse la mobilité à l’initiative de l’individu.

Mais voilà, l’individu en question ne semble pas se réjouir particulièrement du style libéral adopté par la direction. Il joue alors à son tour au même jeu. Il n’est pas opposé à la mobilité, si cela peut rendre service à l’entreprise… Si cette der­nière le sollicite, il peut, en effet, faire un effort ; mais lui, il ne demande rien. En fait, il attend que ce soit l’entreprise qui prenne l’initiative, qui lui fasse des propositions, qui décide. Il ne veut pas se mettre en posi­tion de demandeur. Cette attitude par laquelle chacun cherche à réser­ver l’initiative à l’autre n’est pas gratuite.

La mobilité n’est nullement une affaire de bonne ou de mauvaise volonté des personnes ; elle est affaire de calcul, chez les uns comme chez les autres ; elle est affaire de raison. La mobilité est un coût avons-nous dit; elle est aussi une espérance de gain. Mais la mobilité est également un risque; la sagesse populaire se plaît à enseigner que l’on sait ce que l’on perd et jamais ce que l’on trouve.

Entre l’individu et l’entreprise se pose, comme question tout à fait majeure, le partage du coût, du risque et du gain. Dans le passé, la mobilité était généra­lement récompensée, peu ou prou, par une promotion. Du côté des coûts, l’entreprise en laissait une bonne part à ses collaborateurs. En cas de mobilité géographique, elle n’acceptait de prendre à son compte que les seuls frais de déménagement parfois majorés d’une prime compensant partiellement les frais engagés.

Quant aux risques, le personnel de l’entreprise les assumait éga­lement en bonne partie. Mais dans l’ensemble, la promotion quasiment systématique faisait que le gain servi par l’entreprise compensait large­ment le coût et le risque supportés par le personnel. Aujourd’hui, les données du problème ont évolué.

La promotion a perdu son aspect quasiment systématique, le gain n’est plus ce qu’il était. Par contre, coût et risque sont toujours là, et supportés de la même façon que par le passé par le personnel qui accepte de bouger. Le risque, compte tenu des difficultés d’emploi, est même accru.

Aussi le partage du gain, du coût et du risque se pose à nouveau. L’équilibre d’hier est rompu. Celui qui prend l’initiative du changement prend en fait la responsabilité de l’échec et donc la part la plus impor­tante de risque. Celui qui demande, celui qui manifeste le premier son intérêt, ne se place pas de la meilleure façon pour obtenir, dans la négo­ciation, un meilleur partage.

Si l’employé est sollicité par la direction de l’entreprise, il a beau jeu de rétorquer qu’il est consentant dans la seule mesure où il y trouve quelque intérêt. Si, à l’inverse, l’employé demande à changer de fonction, la direction acceptera de lui être agréa­ble mais elle ne verra pas pourquoi, en plus, elle devrait faire un effort financier ou l’assurer contre les aléas du changement.

Devant la diminution du gain escompté, devant la permanence, voire l’aggravation du coût et du risque, le personnel ne trouve pas le même intérêt que par le passé à la mobilité horizontale ou d’environnement. Le gestionnaire de personnel déplore une telle situation et essaye d’agir pour faire en sorte que, malgré cela, la mobilité se développe au sein de l’entreprise.

Il recherche le plus souvent des solutions pour accroître les gains proposés. En cela, il a raison. Mais il oublie souvent qu’il pour­rait atteindre aussi son objectif en cherchant à diminuer les coûts et les risques supportés par l’individu. Il peut déjà chercher à les diminuer en modifiant toutes les procédures de gestion du personnel qui pénali­sent les collaborateurs en cours de mobilité.

Il peut ensuite organiser l’assistance tant matérielle que psychologique de tout membre du per­sonnel qui vit une phase de changement. Cette assistance peut consis­ter, par exemple, à aider l’intéressé à résoudre la question de la scolarité des enfants ou de l’emploi du conjoint. Cette assistance peut aussi se marquer par une aide à l’intégration au sein de la nouvelle unité de tra­vail comme au sein de la nouvelle ville ou région. L’entreprise peut éga­lement prendre à sa charge une part importante du risque en garantis­sant au personnel changeant de situation, une certaine sécurité de l’emploi. Par les temps qui courent, cette sécurité n’est pas forcément un luxe pour l’intéressé tout en ne représentant pas, pour l’entreprise, un coût très élevé.

Les responsables de personnel ont trop souvent posé la question de la mobilité dans les seuls termes du gain qu’elle pourrait apporter. Cette façon de raisonner n’est plus d’actualité. Le point de blocage n’est pas aujourd’hui le gain; le point de blocage, c’est surtout le coût et le risque.

L’entreprise veut bien développer la mobilité horizontale et celle d’environnement mais elle ne veut pas prendre à sa charge la totalité du coût et la totalité du risque. Et les membres du personnel ne tiennent pas, bien évidemment, à supporter pareille charge. Les entreprises ont de plus en plus besoin de souplesse dans l’utilisation de leurs ressources humaines. Main-d’œuvre mobile, main-d’œuvre précaire répondent au même besoin et posent la même question : qui va payer le prix ; prix de la mobilité, prix de la précarité ?… Le législateur est intervenu pour que le prix de la précarité ne soit pas supporté de façon exorbitante par les seuls travailleurs intérimaires et à contrat à durée déterminée.

Le légis­lateur n’interviendra pas pour arbitrer le partage du coût, du risque et du gain de la mobilité. La solution se trouve dans chaque entreprise et elle dépend en grande partie de l’intérêt réel que porte le chef d’entre­prise à l’utilisation optimale des ressources humaines.

 

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