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La relation avec le personnel

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La gestion du personnel implique une certaine vision portée par l’entreprise sur sa main-d’œuvre et sur l’utilisation de celle-ci. Si la préoc­cupation majeure de l’entreprise est de recruter pour chaque poste un salarié et d’y maintenir celui-ci le plus longtemps possible; si la réalité fait que le couple poste/employé réalisé au moment du recrutement n’est défait que par la démission ou le licenciement, il n’y a pas de grands besoins de gestion.

Le besoin de gestion croît avec le nombre de déci­sions à prendre concernant la collaboration des hommes et des femmes. Et ce nombre de décisions tend à croître avec le nombre de changements de situation que peut connaître l’entreprise. Plus cette dernière est sta­ble, moins elle a besoin de gestion du personnel. Plus elle connaît des évolutions fréquentes, des changements de structure ou d’organisation du travail, plus elle a besoin de gestion.

Cela, sous réserve toutefois que cette entreprise ne règle pas les problèmes de personnel posés par ces changements en recourant au couple d’actions licenciement/recrutement. La gestion du personnel implique l’idée d’une certaine stabilité, d’une certaine fidélisation de la main-d’œuvre au sein de l’entreprise.

Une firme qui considère le marché du travail comme un lieu où elle peut, d’une part, à loisir, obtenir sans délai les capacités humaines qui lui sont néces­saires et, d’autre part, rejeter, sans autre forme de procès, les hommes dont elle n’a plus l’utilisation, n’a pas besoin d’un système de gestion des ressources humaines. Des entreprises de ce type existent, mais ce sont nécessairement de petites sociétés mettant en œuvre des opérations de faibles technicités.

Par contre, le fonctionnement de toute entreprise mettant en œuvre des méthodes exigeant de son personnel un certain savoir ou une certaine expérience, ou de toute entreprise ayant atteint une dimension qui entraîne nécessairement un certain niveau de com­plexité, interdit de faire face à tout changement par le simple jeu du licenciement et du recrutement. Pour une part, le besoin de gestion du personnel naît de cette différence entre une certaine stabilité de la main-d’œuvre et une certaine instabilité de l’organisation du travail, des struc­tures et du volume d’activité.

Pour une autre part, le besoin de gestion du personnel est lié à la façon dont l’entreprise rétribue ses collaborateurs. Si elle n’assure pour seule rétribution du travail que le salaire, le besoin de gestion est faible. Mais si elle rétribue le travail réalisé par son personnel en assurant à ce dernier, en plus de sa rémunération, un certain développement de carrière, alors le besoin de gestion croît considérablement.

Aussi, dans beaucoup d’entreprises, tous les groupes socioprofessionnels ne sont pas gérés avec la même intensité. En pratique, dans la plupart des cas, la gestion des cadres décrit une exigence plus forte que la gestion des ouvriers. De la même façon, tous les cadres ne sont pas traités à l’iden­tique.

Dans certaines firmes, la gestion de certains cadres «experts», de certains spécialistes en technologie très particulière n’a pas grand sens. Dans d’autres sociétés, ne sont vraiment gérés que les cadres considé­rés, à tort ou à raison, comme ayant un fort potentiel et que les direc­tions veulent alors garder auprès d’elles pour affronter l’avenir.

Dans d’autres entreprises encore, telles que certaines sociétés d’assurance, le personnel des services administratifs et techniques est effectivement géré alors que le personnel des services commerciaux ne l’est pas; le turn­over du personnel administratif est très faible alors que celui du per­sonnel commercial est très élevé.

Le concept de gestion des ressources humaines intègre la notion de gestion des carrières. Et le mot carrière, du moins dans un tel contexte, implique la fidélisation du personnel concerné comme il implique éga­lement une certaine progression de la responsabilité exercée par chaque collaborateur, et en parallèle, une certaine progression de la rémunéra­tion, une certaine progression aussi de la place occupée dans la struc­ture de l’entreprise.

Un concept de synthèse

Si nous interrogions les collaborateurs d’une entreprise sur la façon dont ils sont gérés, ils se montreraient tout à fait incapables de répon­dre. Il n’y a là rien d’anormal. La gestion du personnel est un concept et non une réalité physique.

Les membres du personnel d’une entreprise peuvent connaître également leurs chances de promotion et la façon dont ils peuvent en bénéficier, ils peuvent savoir comment obtenir une muta­tion dans un autre service, etc. Mais la gestion, ils ne la voient nulle part.

La gestion du personnel est composée, avons-nous dit, d’une poli­tique et d’un système de prise de décision. Aussi chaque décision parti­culière concernant tel ou tel collaborateur, prend-elle place – si la gestion est de qualité – en regard des axes du fonctionnement social de l’entre­prise et de l’évolution de chaque collaborateur au sein de la société. La gestion du personnel intègre donc tout aussi bien le recrutement que la rémunération ou les promotions. Elle est une activité de synthèse, une activité globalisante. Les membres du personnel n’ont pas nécessaire­ment une telle vision: celle-ci est affaire de gestionnaire. Il n’y a pas, à proprement parler, de décision de gestion ; il y a des décisions de recru­tement, de promotion, d’augmentation de salaire, de mutation, etc. C’est leur intégration les unes aux autres qui constitue la gestion.

Il est évident que le personnel recruté va venir modifier, et parfois pour longtemps, le potentiel humain dont dispose l’entreprise. De même, recruter sur le marché du travail le personnel d’encadrement recherché conduit à priver les collaborateurs chargés des tâches d’exécution de pos­sibilités de promotion. Ainsi, les pratiques de recrutement sont-elles une des données maîtresses de la gestion du personnel.

Quant à la rémunération, tout le monde admet aisément qu’elle est également un des éléments essentiels de la gestion des ressources humaines. Mais cet élément présente une caractéristique particulière.

Pour l’entreprise, la rémunération est d’abord un coût. Aussi, ne faut-il pas être surpris de voir en la rémunération la pratique de gestion qui retient le plus aisément l’attention des directions générales. Bien entendu, plus l’entreprise connaît une situation économique difficile, plus elle est con­trainte à une meilleure maîtrise de ses coûts, donc des salaires versés en paiement de la force de travail. De même, plus la masse salariale est une part importante du prix de revient des produits fabriqués, plus la sensibilité de la direction générale au montant des salaires est vive. Mais cette sensibilité au montant des rémunérations n’est pas l’apanage des seules directions d’entreprise.

Les membres du personnel manifestent généralement le même intérêt et cela pour des raisons qui ne sont pas toutes économiques. Aussi a-t-on souvent tendance à traiter les problè­mes de rémunération de façon privilégiée en les sortant de la perspec­tive de gestion. Cette façon de faire peut être satisfaisante dans l’instant, mais elle est toujours préjudiciable à la qualité de cette gestion du per­sonnel. Certaines entreprises ont tellement dissocié la rémunération de la gestion que leur politique de rémunération se trouve réduite à la sim­ple utilisation de leurs possibilités financières.

Les politiques de per­sonnel qui conduisent à des décisions de qualité ne sont pas celles où la rémunération est traitée de façon privilégiée; ce sont, au contraire, celles où la rémunération est un élément de la politique de gestion des ressources humaines qui conduisent aux résultats les plus satisfaisants. La pratique de rémunération y est alors pensée en fonction de cette ges­tion et non de façon intrinsèque.

Aujourd’hui, beaucoup de dirigeants se demandent quelles modifications, compte tenu de l’évolution de la situation économique, il convient d’apporter à leurs pratiques de rému­nération. Cette question est, peut-être, bien mal posée. Ces dirigeants feraient vraisemblablement mieux de se demander quelles modifications il convient d’apporter à la politique de gestion de leur personnel et entre autres, mais entre autres seulement, à la pratique de rémunération. En effet, la pratique de rémunération doit être au service des options de gestion du personnel.

 

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