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La réponse aux réclamations

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Lorsqu’un subordonné s’adresse au responsable, c’est souvent que quelque chose ne va pas :

• Dans son travail lui-même : il a besoin de précisions par rap­port à la tâche, ou bien d’une assistance technique, ou encore d’outils et de matériaux ;

• Dans le contexte élargi de ce travail : il s’agit de tous les pro­blèmes qui peuvent survenir avec l’entourage socio­professionnel, dans les relations entre collègues ou les relations hiérarchiques. Là encore, le collaborateur vient informer le res­ponsable et sollicite, mais pas toujours de façon précise, son intervention ;

• Dans sa vie personnelle : question budgétaire, familiale, con­jugale, etc.

Pour tous ces problèmes, et même parfois pour la dernière caté­gorie, on vient informer le responsable. Cependant, ils peuvent être présentés par le collaborateur de trois façons différentes. Soit, en effet, il va évoquer le problème de manière plus ou moins claire et manifester de l’embarras quant au moyen de le résoudre. Nous traiterons de cette question dans l’« entretien de résolution de problème ». Soit, au contraire, il va présenter le problème de façon très précise, sous la forme d’une demande pressante ou d’une exigence de solution de la part du responsa­ble. C’est une réclamation, dans la mesure où pour le collabora­teur, la solution à son problème est un droit qu’on ne saurait lui refuser. Parfois enfin, il apporte sa solution déjà toute faite : le responsable n’a plus qu’à entériner ! Illustrons ces trois possibilités :

— Premier cas (une ouvrière) : « Je suis embêtée : la collègue qui m’amenait en auto jusqu’ici part en congé maternité. Je ne sais pas comment je vais pouvoir faire… » C’est une simple demande d’aide, l’intéressée est ouverte à toute solution qui pourrait lui être proposée.

— Deuxième cas {un employé) : « Je ne comprends pas : il manque mes heures supplémentaires sur ma feuille de paie du mois dernier. Je ne travaille pas pour des prunes, moi ! » C’est une réclamation et l’intéressé exige que quelque chose soit faite.

— Troisième cas (un employé) : « Mauvaise période ou pas, j’ai besoin de prendre mes congés d’ancienneté, dans quinze jours. Je suis venu vous avertir ! » Ici, l’intéressé, en réclamant la satisfaction de ses droits, tend à imposer une solution toute faite (en fait, nous ignorons tout du problème lui-même).

Dans le deuxième et le troisième cas, le responsable éprouve un sentiment désagréable : on le met en demeure de faire quelque chose, on le « prend à la gorge », on veut lui imposer quelque chose. En même temps, il a l’impression, souvent justifiée, que la personne est sûre de son bon droit et déterminé à obtenir ce qu’elle demande.

C’est d’ailleurs cette impression qui incite le responsable à l’hésitation et à la prudence. Il redoute les conséquences du refus, car il n’y a pas loin de la réclamation à la revendication. De plus, dans le troisième cas, le responsable se sent « coincé », sans échappatoire : ou bien il donne son accord, ou bien c’est le conflit. Or, le refus comme l’acceptation peuvent être l’un et l’autre impossibles : en effet, même si les consé­quences de ce que demande le collaborateur ne sont pas acceptables, en même temps c’est à juste titre — croit-il — qu’il fait sa demande : d’où l’impossibilité de refuser purement et simplement.

Il se peut donc que le responsable se sente enfermé dans un dilemme insoluble. Mais le subordonné, qui exige une réponse, ne voit pas des toutes les choses sous le même angle. Très souvent, en effet, il aura ruminé longtemps le problème avant d’« éclater ». Il s’accrochera alors à sa solution comme si c’était le seul possible. Il sentira comme une menace toute ten­tative pour l’amener à considérer différemment le problème. Il se peut très bien qu’à son tour le responsable perde patience devant une telle intransigeance. Alors les positions se figent et le conflit est ouvert.

Aussi avant d’en arriver là, il vaut mieux accueillir la demande du subordonné avec le maximum de compréhension. En effet, notre réponse ne doit pas être ressentie comme une critique ou une contestation. Une reformulation de son état d’esprit, ou de la manière dont il paraît personnellement vivre le problème, est un bon départ. Ensuite, seulement, on peut le relancer avec des questions et des encouragements à aller plus loin. Par exemple, dans le deuxième cas, cité plus haut, le responsa­ble pourra reformuler: « Bon… Vous avez constaté une anoma­lie et ça vous révolte. » Puis ajouter : « Nous allons tâcher d’éclaircir ça. »

Dans le troisième cas, il pourra répondre : « Bon… En somme, vous êtes “coincé” ? » (Reformulation qui prend le problème de la manière dont l’intéressé paraît le poser.) Ensuite, pour y voir plus clair, nous pourrons le questionner : « Que vous arrive-t-il donc ? »

Dans ces deux exemples, il est probable que le dialogue se pour­suivra de façon fructueuse. L’intéressé n’a pas été contesté dès le départ : il va sans doute se sentir encouragé à exposer le fond du problème. On garde toutes les chances de trouver un arran­gement avec lui.

Ainsi en ce qui concerne la réclamation, nous retiendrons que l’objectif premier est de la transformer en problème à résoudre. Il faudra donc :

— ne pas contester, ne pas critiquer la solution apportée mais au contraire tâcher de retrouver sa logique pour l’intéressé (à quel problème cherche-t-elle à répondre ?) ;

—   manifester sa considération vis-à-vis de ce que ressent la personne et vis-à-vis du problème qu’elle formule.

 

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