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L’administration, la gestion et le développement du personnel

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La fonction « personnel » ne joue pas dans toutes les entre­prises le même rôle, n’a pas toujours la même place. Cette fonction n’existe d’ailleurs pas dans toutes les sociétés. Elle apparaît avec un cer­tain volume de main-d’œuvre. Mais des sociétés comptant quelques dizai­nes de collaborateurs ont déjà une telle fonction alors que d’autres, rassemblant un effectif de plusieurs centaines de personnes, en sont encore dépourvues. Dans les grandes entreprises elles-mêmes, la fonc­tion «personnel» n’a pas toujours existé. C’est lorsque les termes sociaux de l’échange, entre la firme et son environnement, atteignent un degré de complexité qui ne permet plus à la hiérarchie de gérer quasiment seule le système social qu’apparaît une fonction spécialisée.

La fonction « personnel » émet un discours largement unifié quand il s’agit de présenter son activité : un discours presque officiel. Cette acti­vité est décrite en trois volets :

  • l’administration,
  • la gestion,
  • le dévelop­pement social.

Ce découpage autoriserait une lecture historique du développement de la fonction. Celle-ci aurait connu une ère primaire: l’ère de l’administration, époque où la fonction avait en charge une suite d’opérations d’exécution s’inscrivant dans la banalité quotidienne du fonctionnement de l’entreprise. Puis, l’ère secondaire serait venue avec le temps de la gestion. Ici la fonction «personnel» aurait déjà accès à une vision générale, à une vision globale des choses, à une ambition poli­tique. Enfin, nous aurions l’ère moderne, celle du développement social.

Avec cette nouvelle période, la fonction pénétrerait dans l’organisation du travail, elle découvrirait — et avec elle l’entreprise — que les hom­mes sont la grande réserve de productivité. Bien entendu, chaque phase ne chasserait pas la précédente, et l’entreprise la plus évoluée, qui a donc une fonction «personnel» de la troisième génération, aurait aussi, et encore, à assurer l’administration et la gestion. Cette vision «histori­que» recouvre une certaine réalité. La fonction «personnel» n’a pas toujours eu la même importance dans les entreprises.

Mais cette réalité est rendue de façon bien superficielle. Cette présentation laisse ignorer que l’administration du personnel, si elle était bien présente lors des bal­butiements de la fonction, s’est modifiée, développée au cours du temps et qu’elle a aujourd’hui une importance première. On ne fait rien, ou pas grand-chose dans un service du personnel sans une bonne adminis­tration. De même, la gestion n’est pas devenue une nécessité seconde depuis que l’on parle de développement social. La présentation de ces trois phases historiques faite par le discours le plus commun en vigueur dans les directions du personnel, a pour effet de dévaloriser l’adminis­tration et même partiellement la gestion. L’administration est ainsi, dans l’esprit de plus d’un responsable de personnel, rattachée au premier âge; seul le développement social aurait les couleurs de la modernité. Mais ce discours commun est peu explicite dans la définition de ses concepts.

Deux conceptions de l’administration semblent émerger. Certains auteurs ont une vision restrictive. Pour eux, l’administration du per­sonnel limite son champ à l’établissement de la paie et au traitement des sous-produits, à l’entretien des divers fichiers, aux divers travaux statistiques demandés soit par la direction générale, soit par les divers organismes publics ou professionnels. D’autres donnent à l’administra­tion un rôle beaucoup plus large. Pour eux, elle assure l’exécution de l’obligation de l’employeur résultant du contrat de travail. Par ce der­nier, l’entreprise s’engage à verser mensuellement à son salarié une rému­nération qui, définie le jour de la conclusion dudit contrat, devra évoluer dans le temps en fonction de divers paramètres. A cette rémunération s’ajoutent des avantages annexes et des garanties diverses: avantages et garanties évoluant également dans le temps.

Dans cette perspective, l’élaboration des politiques de rémunération, de garanties de l’emploi, de couvertures sociales relève de l’administration du personnel au même titre que la définition des procédures de mise en œuvre de ces politi­ques, que la réalisation des opérations en découlant, ainsi que le traite­ment de l’information nécessaire. Quant à la gestion, elle connaît la même dualité de définition. Certains y voient une opération d’ajustement entre les besoins de l’entreprise et les ressources humaines dont elle peut dis­poser, pendant que d’autres donnent pour but à cette activité de ges­tion, la prise en compte du caractère particulier de chaque salarié. Dans cette dernière perspective, chaque employé est une personne singulière, se trouvant dans une situation spécifique, nourrissant des attentes par­ticulières et des projets personnels. Alors la gestion a pour objet de mettre en œuvre cette dimension individualiste et se concrétise dans l’étude du potentiel humain, dans la définition et la réalisation d’une politique de développement de carrière et de formation, dans la conduite de la mobilité professionnelle.

Le référentiel majeur du gestionnaire placé dans cette perspective est l’homme avec ses capacités, ses désirs, ses souhaits, ses espérances et ses frustrations. Quant aux auteurs qui centrent la gestion du personnel sur l’opération d’ajustement entre les besoins de la firme et les ressources humaines, ils s’installent dans une perspective plus mécaniste et plus organisationnelle : l’entreprise a des besoins de main-d’œuvre qu’il faut déterminer; les hommes rassemblés représentent des ressour­ces qu’il faut évaluer; enfin il faut réaliser le meilleur ajustement possi­ble entre les deux ensembles.

Ces deux visions de la gestion sont largement différentes l’une de l’autre. Pour la perspective individualisante, plus psychologique, la gestion du personnel est une gestion des hommes, un traitement de leurs désirs, de leurs attentes, de leurs aspirations qu’il faut tout à la fois, dans la mesure du possible, satisfaire mais aussi cana­liser, orienter. Pour l’autre perspective, la gestion est plus globalisante, elle gère l’emploi d’un côté et l’ensemble humain de l’autre. Dans ce cas de figure, le gestionnaire est fortement préoccupé de planification, de prévisions.

Ces deux types de gestion renvoient à deux fonctions «per­sonnel» différentes, n’ayant ni la même place, ni le même rôle dans le fonctionnement général de l’entreprise. Ces visions de la gestion du per­sonnel sont des expressions théoriques, leur mise en œuvre n’est pas néces­sairement aisée. Cela est particulièrement vrai pour celle qui implique une prévision des besoins de l’entreprise; la planification de l’emploi n’est pas encore une pratique très habituelle malgré les nombreuses ten­tatives faites au cours des dernières années.

Ces visions différentes de ce que nous devons entendre par gestion ou par administration du personnel, révèlent que la séparation entre ges­tion et administration n’est pas évidente et, en même temps nous sen­tons bien, plus ou moins intuitivement, que ces deux notions ne sont pas identiques. Mais nous reviendrons plus avant sur ce sujet. Enfin, quant aux définitions proposées pour le troisième volet d’activités que le discours commun reconnaît à la fonction, elles traduisent des con­ceptions largement différentes.

Pour les uns, le développement social est la part d’activité qui prend en compte la dimension collective de la fonction. En effet, les relations dans l’entreprise ne sont pas seulement des relations entre des individus et une institution ; ce sont aussi des rela­tions collectives, des relations de groupe à groupe. Chaque groupe a ses exigences particulières, ses projets, ses insatisfactions. Le développement social consisterait à traiter ces insatisfactions collectives et les attentes des divers groupes socioprofessionnels. Pour d’autres, le développe­ment social recouvrirait toutes actions recherchant l’efficience des hom­mes soit en les motivant, soit en faisant évoluer l’organisation du travail de telle façon que cette dernière favorise des comportements positifs vis-à-vis de l’activité de production.

Si cette trilogie — administration, gestion, développement social — quel que soit le sens retenu pour chacun des concepts, nous rensei­gne sur les actes pouvant être accomplis par la fonction «personnel», elle ne nous en révèle guère les finalités. Elle nous décrit une fonction qui ne détermine ses actions qu’en réponse à un ensemble d’attentes, de souhaits, de désirs, de besoins, de satisfactions ou d’insatisfactions, exprimés soit par les individus, soit par les divers groupes sociaux, soit encore par l’entreprise elle-même.

La fonction «person­nel» n’est pas au service des individus mais à celui de l’organisation. La fonction «personnel» a ses finalités propres dans le cadre du fonc­tionnement de l’entreprise. Quant aux individus, ils ont des stratégies personnelles afin d’essayer de satisfaire leurs aspirations.

Le développement de l’école des «Relations humaines» est souvent expliqué par l’apparition de besoins psychologiques parmi les membres du personnel, besoins auxquels il convenait alors de répondre. Certes, nous comprenons bien qu’après la satisfaction de leurs besoins alimen­taires, les hommes manifestent d’autres aspirations. Mais si l’entreprise les satisfait, ce n’est pas seulement parce qu’ils ont émergé. C’est aussi, et surtout, parce que la simple satisfaction alimentaire se révélait moins efficace comme régulateur social que la satisfaction des besoins psycho­logiques.

Si nous voulons explorer la mission de la fonction «personnel», revenons aux conditions de fonctionnement d’une organisation. La via­bilité d’une entreprise impose à celle-ci d’avoir une main-d’œuvre, mais une main-d’œuvre qui accepte d’y travailler pendant un certain temps, et qui travaille de surcroît avec une certaine efficacité. Il y a là la fina­lité de la fonction «personnel»: contribuer à acquérir de la main-d’œuvre, à l’intégrer et enfin assurer son efficience.

Les actions d’acqui­sition ne se limitent pas au seul recrutement des salariés qui concluent avec l’entreprise un contrat de travail. Dans ces actions sont également classés le recours à des travailleurs intérimaires liés juridiquement à un autre employeur, la recherche de stagiaires en cours de scolarité et que l’entreprise utilise en main-d’œuvre d’appoint ou encore l’utilisation de personnel appartenant à des sociétés de sous-traitance.

Les actions d’inté­gration sont l’ensemble d’activités qui visent à obtenir du personnel une adhésion minimale à l’entreprise. Sans cette adhésion minimale, l’entreprise ne réalisera jamais cette communauté de travail nécessaire à la pour­suite de ses objectifs. Sans intégration minimale, il n’y a pas d’entreprise possible. Mais le mode d’intégration choisi par cette dernière et l’ampleur de cette intégration est des caractéristiques majeures de son système social et de sa politique de personnel.

Une société industrielle peut, par exem­ple, rechercher une intégration minimale de son personnel en optant pour un turn-over élevé de ce dernier ou, au contraire, opter pour une forte intégration de tous les membres au sein de l’organisation. Cette intégra­tion peut être obtenue par des moyens bien différents les uns des autres.

Une société peut chercher à intégrer son personnel autour d’un projet d’entreprise. Elle peut chercher à l’intégrer de façon plus économique en lui promettant une progression de rémunération dans le temps. Bien d’autres façons encore permettent de réaliser cette intégration nécessaire : telles la réglementation qui fixe des conduites communes ou la forma­tion qui cherche à développer un «esprit maison» ou encore les réu­nions de service qui ont pour objet l’obtention d’une meilleure implication du personnel dans son travail.

La rela­tion de travail n’est pas l’unique échange d’un salaire contre du travail efficace. L’entreprise ne recrute que très rarement de la seule efficacité. Elle recrute bien rarement des collaborateurs mercenaires échangeant leur seule efficacité contre de l’argent. Elle attache presque toujours de l’importance à la façon de penser, à la façon dont ses collaborateurs se comportent, à la façon dont ils adhèrent aux objectifs de la direc­tion, à la finalité, à la communauté humaine qui constitue l’ensemble du personnel.

Bien sûr, toutes les entreprises n’accordent pas le même intérêt à chaque élément ; certaines sont plus attentives à l’adhésion aux objectifs qu’à l’adhésion à la communauté, certaines sont plus attenti­ves à la façon de penser qu’à un mode de comportement. Le degré d’exi­gence varie également selon les sociétés.

Quant aux actions d’efficience, elles regroupent toutes les activités, tous les moyens qui visent à accroître l’efficacité du travail des hommes. Les cercles de qualité, pour prendre un exemple à la mode, s’inscrivent tout à fait dans ce cadre. Comme s’inscrivent les plus traditionnelles actions de formation qui ont pour objectif d’amé­liorer le travail individuel ou collectif. Un même moyen peut d’ailleurs parfaitement trouver place dans les diverses zones d’intervention de la fonction «personnel». La formation peut être, suivant l’objectif visé, soit une pratique intégrative, soit une pratique de recherche d’efficience.

La rémunération peut fort bien être suivant le but recherché, une prati­que d’acquisition en offrant aux demandeurs d’emploi un salaire attractif ou une pratique intégrative en faisant découler le montant du salaire de l’ancienneté et du développement de carrière au sein de la maison.

La zone d’intervention qui mobilise l’essentiel de l’activité de la fonc­tion «personnel» détermine assez largement sa place dans l’entreprise. Sa marginalité ou sa centralité, par rapport au fonctionnement de celle-ci, est dépendante en effet de la zone d’intervention qui accapare le plus largement son énergie.

Lorsque la fonction «personnel» est essentielle­ment occupée à acquérir de la main-d’œuvre, elle est nécessairement à la marge du fonctionnement de l’entreprise. Son attention est alors tour­née vers l’extérieur, vers les demandeurs d’emploi, vers les écoles, vers tous les lieux où peuvent se trouver les salariés recherchés. Plus la fonc­tion «personnel» centre son action dans la recherche de l’efficience, plus elle occupe une place centrale dans le fonctionnement de l’entreprise, participant à cette quête de l’efficacité, ce nécessaire obsession. Plus la fonction «personnel» participe à la recherche de l’efficience, plus elle est partie prenante tant dans les activités rationalisatrices que dans les actions de conduite des hommes.

Cette position de centralité ou de marginalité ne dit rien de l’ampleur du pouvoir exercé par la fonction «personnel». Cette ampleur est lar­gement induite par l’importance que revêt pour la firme la zone d’inter­vention privilégiée de la fonction. Si cette zone privilégiée correspond à une des difficultés majeures que doit vaincre l’entreprise, peu importe que sa position soit marginale ou centrale, la fonction «personnel» béné­ficiera d’une grande influence. Mais par les temps qui courent, il est rare, pour une société, que l’acquisition de main-d’œuvre soit une bien grande difficulté susceptible de compromettre son devenir. Il est plus banal, aujourd’hui, de voir des sociétés dont la difficulté majeure, la difficulté à vaincre, est de l’ordre de l’efficience.

 

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