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L’appréciation des agents de maîtrise et l’appréciation de l’encadrement

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I – L’appréciation des agents de maîtrise :

Le système d’appréciation diffère essentiellement de la grille du personnel de premier niveau par les critères retenus pour l’appréciation du travail et de la capacité de commandement.

À titre d’exemple, voici les extraits d’une grille d’appréciation des agents de maîtrise :

appreciation3 Lappréciation des agents de maîtrise et lappréciation de lencadrement II – L’appréciation de l’encadrement :

1°) Aperçue :

C’est au niveau de l’encadrement que le système d’appréciation est aujourd’hui le plus répandu selon des modalités formalisées.

L’appréciation de l’encadrement en particulier doit surtout permettre de répondre aux besoins des hommes dans leur travail (progression dans le poste, juste rémunération, promotion, évolution de carrière, développement personnel,…), de renforcer leur efficacité (fixation en commun des objectifs, appréciation des écarts,-..), d’améliorer les communications et les rapports hiérarchiques entre chaque responsable et ses collaborateurs (délégation, prise de décision, compor­tement de l’un vis-à-vis de l’autre, connaissance réciproque,..,) et de favoriser les progrès de l’organisation et l’évolution des structures par la connaissance des aspirations individuelles, des tensions internes…

Il est obligatoire que l’évolution de la personne passe par l’appréciation des résultats obtenus. A partir de ce constat, chacun pourra réfléchir sur son devenir tant en termes de potentiel que de motivation.

C’est une prise de température nécessaire et indispensable, facteur de progrès, à condition toutefois que l’appréciation porte essentiellement (et presque uniquement) sur les objectifs fixés à l’avance, que l’intéressé soit le plus impliqué possible, que les échanges soient francs et directs, et que l’appré­ciation ne soit pas ressentie comme une sanction mais comme une aide pour l’avenir.

Or, ces objectifs ne peuvent être pleinement atteints que grâce à une pro­cédure d’appréciation efficace, c’est-à-dire basée sur :

  1. l’entretien et
  2. l’analyse des faits.

L’entretien, élément fondamental de la démarche d’appréciation, permet, en effet, aux interlocuteurs d’exprimer librement et franchement leurs points de vue, au collaborateur de participer activement à l’examen de ses résultats et au responsable hiérarchique d’aider son collaborateur à mieux se connaître et à se situer sur le plan professionnel.

L’entretien suppose de part et d’autre une préparation sérieuse, des condi­tions matérielles et psychologiques appropriées, un dialogue ouvert, une bonne foi réciproque. Il doit en particulier donner au collaborateur l’occasion d’expri­mer en toute liberté ses préoccupations et ses souhaits professionnels.

Le second élément — sans lequel aucune appréciation sérieuse ne peut être envisagée — est la nécessité de s’appuyer, dans tous les cas où cela est pos­sible, sur une méthode et des moyens permettant de mesurer ce qui est attendu du titulaire : d’une part, la réalisation des objectifs définis d’avance et d’un com­mun accord entre les intéressés et, d’autre part, la conformité des aptitudes du titulaire aux exigences du poste.

Cela signifie que l’analyse des résultats et de l’adaptation au poste doit être basée sur des faits et non sur des impressions.

Cela signifie aussi que l’analyse doit déboucher sur des dispositions pra­tiques concernant les actions à entreprendre, les nouveaux objectifs, les moyens, etc.

Les différentes phases : La procédure d’appréciation comporte trois phases.

2°) la définition de poste :

La base indispensable de toute la procédure qui conduit à l’appréciation est la définition de poste, qui peut être établie selon le canevas suivant :

AIDE-MEMOIRE POUR UNE ETUDE DE POSTE

• Titre du poste

• Définition générale de la fonction (Attributions – responsabilités… Nature, limite, décisions à prendre)

• Position du poste

– dans l’entreprise, le service, selon l’organigramme,

– liaisons hiérarchiques,

– liaisons fonctionnelles.

• Description complète des tâches et missions (Nature, fréquence, durée…

• Moyens mis à la disposition du titulaire (Outils, poste de travail, procédures, instructions…

• Conditions de travail

• Matérielles : lieu, déplacements, risques, horaires, incommodités…

• Psychologiques : climat humain, tension, communications.

La définition de poste suppose, en particulier, l’exactitude de la nature et de l’étendue des fonctions décrites et la précision des termes employés pour définir les finalités. L’ensemble doit condenser tout ce que doit faire le titulaire, mais uniquement ce qu’il doit faire lui-même, et non ses subordonnés ou son chef, aujourd’hui et non dans un hypothétique avenir.

Elle suppose également l’accord réel qui doit exister au plan de cette définition de poste entre le titulaire et son supérieur hiérarchique, lequel doit s’assurer que les moyens dont l’inté­ressé disposera sont adéquats à sa mission. Un changement permanent dans ces moyens, ou dans l’environnement, comme bien évidemment le remplacement du titulaire, peuvent amener une révision de la définition de poste, des finalités (et, évidemment, des objectifs) sans qu’il soit forcément nécessaire de réévaluer le poste.

L’essentiel est de considérer cette définition de poste comme un contrat, un outil de management qui doit rester vivant et non dormir dans un tiroir.

3°)  la fixation des objectifs :

Cette phase a pour but la fixation des objectifs que le titulaire du poste s’engage à atteindre au cours de l’année de référence, ou des actions particulières qu’il s’engage à conduire.

Elle se déroule de la façon suivante : Informé des objectifs de l’unité à laquelle il appartient, chacun des cadres concernés propose à son responsable hiérarchique les objectifs qu’il s’engage à atteindre au cours de l’année suivante.

Ces propositions d’objectifs doivent être étudiées entre le cadre et son supérieur hiérarchique et aboutir autant que possible à un accord réel. Il peut arriver que le supérieur, disposant d’informations plus complètes et confiden­tielles, insiste pour que le cadre accepte un autre objectif.

L’essentiel est que la discussion se déroule dans un véritable esprit de transparence, en vue d’aboutir à un contrat. Le supérieur doit ajuster les moyens qu’il accorde aux tâches qu’il fixe. Ce sont d’ailleurs ces moyens qui font l’objet de la véritable négociation.

À l’issue de cette négociation est rédigé en participation un document intitulé « liste des objectifs », comme ci-dessous :

appreciation4 Lappréciation des agents de maîtrise et lappréciation de lencadrement 4°)  l’appréciation des résultats et l’adaptation au poste :

Avant de se réunir, le titulaire du poste et son supérieur hiérarchique pré­parent séparément l’entretien. En effet, cet entretien ne peut se dérouler dans des conditions équilibrées et raisonnées que dans la mesure où les deux interlocu­teurs l’auront préparé, chacun de leur côté, en se basant sur des faits précis, concrets, objectifs.

La préparation du responsable hiérarchique portera en particulier sur :

– l’examen des faits marquants de l’année. On examine les faits excep­tionnels et imprévus, liés à l’environnement ou à la personne, qui ont pu avoir une influence particulière sur les réalisations et sur le comportement du subor­donné et du supérieur, ou qui ont pu intervenir sur le fonctionnement du ser­vice ;

– l’examen de la réalisation des objectifs. À ce stade de la réflexion, il est indispensable de se limiter aux faits observés et de ne pas céder aux impres­sions. Pour chaque objectif, quel est le degré de réalisation atteint au cours de l’année ? Cette appréciation se fait à partir des normes de réussite fixées précé­demment. Ces normes peuvent être soit quantitatives, soit qualitatives. La quan­tification d’un résultat n’est pas à confondre avec une quelconque notation. Quels sont les écarts et quelles en sont les causes ? Quels enseignements en tirer?

– les perspectives d’activité pour l’année à venir. À partir des objectifs du service, il convient de définir les actions qui incombent tout particulièrement à l’intéressé. On définit alors le type d’objectifs à atteindre : objectifs de fonc­tionnement ou de développement. Puis, on examine le « dosage » entre ces divers objectifs. La répartition sera révélatrice d’une évolution d’activité ou de compétence, d’un enrichissement des tâches, d’une certaine routine et de l’équi­librage de la charge de travail ;

– les besoins de formation et de perfectionnement, compte tenu des réa­lisations effectuées, des origines des écarts, des objectifs convenus, des moyens à mettre en œuvre, des aspects du comportement à améliorer. Cela permettra de mieux définir les besoins en formation pour la ou les années à venir.

La préparation du collaborateur se fera en fonction des mêmes critères. Pour rendre la réflexion plus aisée, il est intéressant de remettre à l’intéresser un document intitulé « Bilan professionnel ». Cet imprimé n’est qu’un guide de réflexion et ne doit pas être remis à la hiérarchie.

Bilan professionnel

- expérience et motivations -

Nom et prénom : ………………………………………………………

Position et fonction : ………………………………………………………

Nom du chef direct : ………………………………………………………

Affectation : ………………………………………………………

Date d’entrée dans la Compagnie : ………………………………………………………

Dans sa fonction actuelle depuis le : ………………………………………………………

Vos réponses, nous vous le rappelons, doivent guider

– votre contribution personnelle à la réalisation des objectifs

– les actions correctrices ou complémentaires à mettre en œuvre en vue d’augmenter votre efficacité personnelle et celle de votre groupe.

Période de référence : …/…./200… à …/…/200…

1. Quels ont été vos objectifs principaux pendant la période en cause ?

2. Quels sont les résultats dont vous êtes le plus satisfait et pourquoi?

3. Quels sont les résultats dont vous êtes le moins satisfait et pourquoi?

4. Quelles sont les principales difficultés que vous avez rencontrées pour atteindre vos résultats durant cette période ?

5. Situez les circonstances et l’environnement dans lesquels vous vous sentez le plus à l’aise : débrouiller des situations délicates, opération commando, pério­de de démarrage, assurer le fonctionnement, approfondir problème après pro­blème, mener plusieurs problèmes à la fois, avoir un cadre bien défini, etc.

6. Indiquez parmi vos centres d’intérêts (en relation ou non avec le travail) celui ou ceux dans lesquels vous pensez avoir acquis ou être en train d’acquérir de solides connaissances par le travail personnel et les activités extérieures ;

7. Indiquez parmi vos traits marquants de personnalité ceux qui vous paraissent influencer le plus nettement votre efficacité professionnelle et ceux qui vous semblent peu ou mal employés dans votre fonction actuelle ;

8. Quelles mesures, vos supérieurs et vous-même devraient prendre pour la période à venir, afin de vous rendre plus efficace ?

9. Quels sont vos désirs personnels en matière de formation, de perfectionne­ment, d’évolution de carrière ?

10. En tenant compte de vos responsabilités actuelles, quel genre de travail vous voyez-vous accomplir dans cinq ans ?

Quelles suggestions pouvez-vous faire dans d’autres domaines que ceux précédemment examinés, en vue d’améliorer la qualité de la vie au travail en général dans notre entreprise ?

5°) Cas pratique :

Imaginez-vous propriétaire d’un commerce de détail employant 10 employés. Vous êtes parfaitement satisfait de trois d’entre eux. Six autres ont besoin de temps en temps d’un petit coup de pouce pour se remettre sur le bon chemin. Quant aux der­niers, c’est très variable. Bien qu’ils semblent se donner du mal, le sens des responsabilités et le goût de l’efficacité semble leur faire défaut.

Peut-être aurez-vous du mal à le croire, mais vous pouvez augmenter les performances de vos collaborateurs par une appréciation de leurs capacités. En effet, quand un employé se rend compte que ses résultats sont jugés objectivement et reconnus comme tels, il va agir de façon à être apprécié positivement par la suite. Ses capacités, il les mettra d’autant en jeu, qu’une promotion lui fera signe.

Assurez-vous que les collaborateurs de tous niveaux y par­ticipent. En cas de besoin, vous devrez les convaincre indivi­duellement de la nécessité de cette démarche, au cours d’un entretien personnel. Ensuite, vous devrez décider de la cadence de ces appréciations : à intervalles réguliers ou à des occasions particulières. Dans tous les cas, vous devriez effectuer des appréciations régulières :

• Avant la fin de la période d’essai ou au moment des discus­sions sur les salaires,

• Tous les ans pour chaque employé,

• Avant de confier de nouvelles tâches à un collaborateur (une promotion ou un transfert à un autre poste de travail),

• Quand il s’agit de savoir si la formation continue est béné­fique au salarié, ou si une augmentation de salaire est jus­tifiée.

Si vous jouez franc jeu avec vos collaborateurs, ils accep­teront les remontrances comme les louanges. Ils seront ouverts à vos propositions d’amélioration. Et, en fin de compte, ils amé­lioreront, non seulement leurs capacités, mais encore la réus­site de votre entreprise. Bien utilisé, 1’imprimé suivant vous guidera dans cette démarche.

Formulaire d’appréciation

Nom, prénom………………………………………né le ……………………………à ………………

Evaluation pour la période du ……………………………. Au ……………………………………

Date d’entrée ………………………………………. Service ………………………………………

 

Points à imputer à

4 points

3 points

2 points

1 point

Points attribués

Aspect extérieur Très soigné Bonne impression Un peu négligé, trop voyant Négligé, aucun intérêt pour l’aspect …………….
Autonomie N’a aucun besoin de directives ni de contrôles Vaste autonomie A besoin parfois d’indication répétées Entêté ou absolument dépendant …………….
Disponibilité S’engage sans restriction, très actif S’engage volontiers, actif A besoin de temps à autre d’un coup de pouce Peu de disponibilité, sans volonté …………….
Comportement envers les collègues Impeccable, correction et franchise Bonne influence, collaboration positive Légèrement problématique, parfois en conflits Sans convivialité, sans contact, obstiné …………….
Connaissance

du produit

parfaite Bonne Connaissance de base seulement Connaissance insuffisante …………….
Contact/Client

Capacité de vente

Mène constamment des entretiens de vente fructueux Bons entretiens pour l’essentiel, sûr dans la conclusion Un peu réservé, n’est pas toujours convaincant N’aime pas la clientèle, hésitant dans les conseils …………….
Travaux complémentaires Sont engagés, effectués avec précision Bonne exécution Sont parfois négligés, manque de confiance S’en occupe à peine …………….
Commandement Convaincant, correct, commande avec beaucoup de succès Commande bien, est reconnu Un peu trop indulgent, parfois injuste Provoque des réclamations, pas de pouvoir de conviction …………….
Surveillance de la vente Très bonne perception de la situation Bonne direction du processus de vente Pas toujours sûr de lui, a parfois des « pannes » Surveillance insuffisante, direction irrégulière …………….

Evaluation globale : moyenne = 18 points

Adapté à une promotion : Oui/Non

Engagement ferme : Oui/Non

Entretien du ………………………………  Responsable de l’appréciation : …………………………………..

 

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