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L’appréciation des compétences managériales

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1°) Aperçue :

Bien que très ancienne, cette question réapparaît à nouveau compte tenu de son importance dans le contexte industriel actuel. Elle se situe dans le fort courant développé dans les années 1990 autour de la logique de la compétence, consi­dérée comme élément essentiel de la GRH. Comme nous l’avons déjà souligné, le succès de cette notion n’est pas dépourvu d’ambiguïtés, mais il est significatif d’un accent mis sur les savoir-faire pratiques élaborés dans les situations de travail (c’est particulièrement adapté aux rôles de management) et d’une volonté de gestion individualisante de ces savoir-faire, dans un contexte de flexibilité organisationnelle et de mobilité.

On peut se demander si la notion de compétence apporte réellement un élément nouveau, par rapport à celles de capacités ou d’aptitudes.

Certains chercheurs britanniques cherchent cependant à distinguer deux niveaux :

– des compétences ou aptitudes (skills) liées à des situations spécifiques et qui peuvent être apprises ;

– des métas compétences, ou compétences génériques, servant de fonde­ments aux précédentes et qui sont plus difficilement apprises.

Nous nous limiterons au problème des « compétences managériales », plus spécifique aux populations d’encadrement.

L’analyse et l’appréciation de ces compétences managériales peuvent adopter deux voies ; l’utilisation de listes de compétences génériques. Cette approche est fondée sur les travaux de psychologues de cabinets-conseils américains comme MC Ber.

Ces listes comportent souvent quatre types de compétences:

– cognitives (analyse, reconnaissance des structures, capacité d’abstrac­tion, etc.) ;

– d’influence (sensibilité interpersonnelle, recherche d’impact personnel, compréhension des relations de pouvoir, etc.). Ces compétences ont reçu récem­ment un surcroît d’attention sous le terme d’«intelligence émotionnelle» ;

– de management proprement dit (animation et direction d’un groupe, souci de la qualité et de la performance, etc.) ;

– personnelles (initiative, ténacité, flexibilité, etc.)

Cette approche générique est fondée sur l’hypothèse que tous les managers mettent en œuvre des compétences ayant au moins partiellement une base commune. Cette hypothèse est le point de départ en Grande Bretagne d’une opération ambitieuse et systématique, sous la forme de la Management Charter Initiative lancée en 1988. Dans le souci d’améliorer la compétitivité des entre­prises britanniques, et convaincues qu’elle passait pour partie par le développe­ment de la formation au management, le gouvernement et le patronat ont procédé à la mise en place de standards professionnels fondés sur les compé­tences.

Sur la base d’une étude portant sur 3000 managers et employeurs de différents secteurs, il a été établi des standards décrivant les attentes de rôles et les exigences de performance pour l’ensemble des cadres. Le MCI a découpé le management en quatre rôles :

– management des opérations,

– management de la finance,

– management de l’information

– management des hommes.

En outre, les managers sont supposés détenir des compétences personnelles transférables.

Quatre niveaux ont été distingués : maîtrise, encadrement de premier niveau, encadrement intermédiaire et cadres supérieurs avec responsabilités straté­giques.

Ces standards peuvent être utilisés avec plusieurs objectifs: identifier des besoins de formation et concevoir des programmes, recruter, apprécier, conseiller le cadre dans son évolution. Un système d’appréciation des compétences acquises est mis en place dans chaque secteur ou entreprise, qui permet de déli­vrer au candidat un certificat attestant de son niveau.

Au contraire, certaines entreprises refusent des listes génériques et préfèrent réaliser un travail interne susceptible de créer un vocabulaire spécifiquement adapté à l’entreprise, son activité, son histoire.

Le résultat n’est pas forcément très original en lui-même mais a l’avantage d’être une production autonome : le travail d’élaboration au sein de l’entreprise est considéré comme très riche (puisqu’il oblige à «mettre à plat» les caractéris­tiques et les comportements attendus de l’encadrement) et facilite ensuite l’appropriation de la méthode.

Dans l’exemple pionnier de BP Grande-Bretagne, chaque compétence fait l’objet d’une échelle en cinq points correspondant à des comportements concrets. Cette grille est utilisée dans les séances d’appréciation des carrières des cadres. Elle aboutit à la formulation de conseils au cadre pour développer ses compétences.

En tout état de cause, à partir d’une liste générique ou spécifique, un affinement de l’approche est souvent nécessaire pour prendre en compte la variété des situations de management, qui peut conduire à considérer comme cruciale telle compétence plutôt que telle autre.

En fin de compte, les recherches comparatives montrent que les listes de compétences managériales mises au point dans des entreprises diffèrent relati­vement peu des listes générales. En ce qui concerne les cadres intermédiaires, par exemple, une recherche de Henley compare les résultats d’une étude sur 67 managers à « haute performance » de différentes entreprises. L’étude statistique de Henley fait ressortir douze supra compétences (ou méta) considérées comme facteurs de performances et qu’on retrouve dans la plupart des listes d’entreprises.

2°) Compétences intellectuelles :

– Perspective stratégique

– Analyse et jugement

– Planification et organisation

3°) Compétences interpersonnelles : 

– Gestion du personnel

– Persuasion

– Affirmation de soi et sens de la décision

– Écoute

– Communication orale

4°) Adaptabilité :

-. Adaptabilité et ressort

-5°) Orientation sur les résultats :

– Énergie et initiative

– Exigence

– Sens des affaires

Ce regain d’intérêt pour les compétences ou aptitudes managériales peut permettre de faire progresser certaines pratiques d’entreprises. Il peut aider à préciser et souvent réorienter les objectifs de la formation au management, qui manque fréquemment de diagnostic approfondi sur ce qui est réellement demandé au cadre.

Il n’est pas exempt de risque quant au processus d’appréciation de ces compé­tences. Certains outils comme les «centres d’appréciation» paraissent fiables mais ils sont lourds à mettre en place. Si l’appréciation est en fin de compte portée par le chef, ne risque-t-on pas d’encourir les mêmes difficultés sur les compétences que sur les autres éléments évaluables ? N’y a-t-il pas simplement un déplace­ment, sur ce qu’on convient d’appeler compétences, des risques de subjectivité incontrôlée bien connus depuis longtemps?

Certaines entreprises utilisent une « auto appréciation » du cadre lui-même par rapport à un référentiel qui lui est soumis, comme base sur laquelle le manager pourra se fonder pour porter un jugement. Un effort doit cependant être fait dans ce domaine pour échapper aux analyses classiques longtemps véhiculées par la littérature et la formation.

L’image du manager organisé, capable de planification, faisant vivre des relations formelles, et tout entier orienté vers les objectifs de l’entreprise s’efface dans de nombreuses recherches empiriques au profit d’un individu s’occupant de sujets très divers, réagissant rapidement (et donc en partie intuitivement), développant ses sources d’information informelles et ses réseaux d’influence.

Les critères d’appréciation utilisés dans les entreprises n’en tiennent pas encore suffisamment compte.

Il est clair également que le management n’est pas l’exercice séquentiel de compétences séparées. Ces listes de compétences managériales sont des points de repère illustrant diverses facettes de ce qui est en fait un tout complexe et en mouvement.

Il y a un inventaire des compétences cibles dans les 40 métiers de l’entre­prise.

Chacun des cadres apprécie ses capacités au regard du profil qui lui est attribué (il remplit par informatique un questionnaire sur 50 à 70 compé­tences). Cette auto appréciation dure de 30 minutes à une heure.

Le cadre dialogue avec son chef. Le profil de compétences est validé et on liste les besoins de formation apparus.

 

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