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L’appréciation des résultats

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Plusieurs facteurs tendent à redonner aujourd’hui une importance majeure à l’appréciation des résultats ou de la performance du cadre.

Tout d’abord, la pression générale sur la rentabilité, parfois directement liée au rôle des « nouveaux » actionnaires dans les sociétés cotées en Bourse, accentue l’attente de résultats économiques mesurables. Ensuite, la décentrali­sation des structures a multiplié le nombre d’unités décentralisées devant « rendre des comptes », et par conséquent a inséré la majorité des cadres dans des systèmes de gestion de plus en plus sophistiqués, systèmes qu’ils sont chargés de faire fonctionner.

Les obligations de reporting se sont multipliées. L’idée de mesurer les performances s’est étendue, et le contrôle de gestion est aujourd’hui vu, au moins dans les grandes entreprises, comme le noyau central à partir duquel s’effectue l’animation de l’entreprise.

Les systèmes d’objectifs, jusqu’à présent cantonnés aux seuls personnels commerciaux, s’étendent à la quasi-totalité du personnel en position de respon­sabilité (et donc pas seulement aux cadres).

Plusieurs types de pratiques managériales tendent, sous des formes diffé­rentes, à formaliser des objectifs et à susciter un engagement pour les atteindre. Au-delà des classiques tableaux de bord de gestion, se sont développés des « contrats d’objectifs », où sont listés des éléments quantitatifs et qualitatifs censés consacrer, à un moment donné, l’engagement du cadre (et de son équipe) en précisant éventuellement le calendrier et les moyens qui y sont affectés.

On a pu assister également à une traduction juridique de cette fixation d’objectifs, à travers des « clauses d’objectifs » inscrits dans le contrat de travail (surtout pour les emplois commerciaux au sens large). La difficulté pour l’employeur de s’en servir pour mettre fin au contrat de travail du cadre en cas de non atteinte de ces objectifs semble toutefois en limiter notablement la portée.

Les objectifs qualité constituent également une autre forme de contractualisation de l’engagement sinon du cadre lui-même seul, du moins de l’ensemble de son unité.

L’insertion de nombreux cadres dans des structures de projet contribue également à définir les objectifs et délais dans lesquels son action doit s’intégrer.

Plus qualitatives, les « lettres de mission » consistent à redéfinir pour une période donnée les orientations générales et les activités du cadre et/ou de l’équipe qu’il anime.

Enfin, on peut rappeler aussi le développement des chartes, énumérant des principes à respecter. On voit donc ainsi se développer tout un ensemble d’encadrement de l’activité de l’individu (en lien souvent avec son service) qui permet de constituer la toile de fond par rapport à laquelle il pourra être évalué.

Bien entendu, ces outils de management ne comportent pas tous des résultats précis et chiffrés à atteindre mais on peut dire cependant qu’ils modifient sensi­blement l’esprit de l’appréciation. Sans forcément revenir à une direction par objec­tifs étroite, de nombreuses entreprises ont instrumenté, d’une manière inégalée auparavant, les critères et principes en fonction desquels le jugement doit être porté sur l’individu.

Reste bien sûr la difficulté inhérente à toute appréciation fondée sur les résul­tats: dans quelle mesure faut-il s’arrêter aux seuls résultats obtenus ou faut-il tenir compte des conditions dans lesquelles ils ont été atteints (ou non atteints), des moyens disponibles et des efforts fournis ? En dehors même de toute consi­dération d’équité, il va de soi que l’appréciation ne peut sans risque se borner au seul constat des résultats. Un équilibre est à trouver entre la considération des résultats bruts et celle de l’environnement dans lequel l’action du cadre s’est déroulée. À supposer que la hiérarchie ne le cherche pas, et déduise de cette non atteinte une décision de séparation, le juge — en cas de contentieux — regardera avec attention les conditions concrètes dans lesquelles ces objectifs ont été fixés.

 

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