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L’appréciation du personnel

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L’«appréciation du personnel» est l’évaluation que le chef porte de façon méthodique et périodique sur les capacités, le travail et le comportement de ses collaborateurs.

Une telle appréciation se distingue de l’analyse des tâches ou «évaluation des postes» qui, elle, cherche à déterminer les conditions et la valeur des emplois indépendamment de leurs titulaires.

En opérant son estimation, le responsable compare le comportement et le travail d’un collaborateur avec ce qu’on attendait de lui, c’est-à-dire avec les exigences du poste et avec les objectifs assignés. En même temps, il met en regard ce comportement et ce travail et ceux d’autres personnes exerçant une activité analogue. Il considère également les résultats que l’employé en cause aurait pu atteindre s’il s’était vraiment dépensé à fond.

Des systèmes d’appréciation de formes diverses ont été introduits surtout dans de grandes entreprises ou administrations. C’est que, ici, les dirigeants ont en général perdu le contact avec la majorité des membres du personnel et ne sont plus en état de percevoir directement les mérites de ceux-ci. Un système d’appréciation simple, utilisé de manière régulière, est très utile dans chaque entreprise.

Les gestionnaires ont toujours procédé à des évaluations de performance formelles ou informelles. Quand elles sont formelles, ces évaluations sont encore souvent vécues comme un «mal nécessaire».

Des difficultés d’ordre culturel peuvent survenir. L’attitude envers le pouvoir, ambiguë dans nos pays, fait qu’il n’y a pas d’habitude de communiquer son jugement à quelqu’un.

Certains responsables ne souhaitent pas formaliser les différents éléments d’une appréciation. Ils ont peur d’être mal perçus ou ils craignent de les énoncer trop durement, générant ainsi des conflits inutiles. L’autorité est souvent reçue comme une contrainte et l’appré­ciation est confondue avec la sanction.

Des responsables avancent souvent que le travail d’évaluation n’est pas utile, puisqu’ils connaissent bien leurs collaborateurs. Or les échanges réguliers, s’ils améliorent l’entretien, ne le remplacent pas. Leur but est différent.

Ces attitudes sont parfois la preuve que les conditions de réussite de l’appréciation ne sont pas réunies. Le système d’évaluation n’est pas lié aux valeurs de l’entreprise; les fonctions et les objectifs sont peu ou vaguement définis. La récompense n’est pas en relation avec les réalisations. Quand ces conditions sont réunies, les manageurs per­çoivent mieux la nécessité de l’appréciation. Les collaborateurs sont préparés à ce qu’ils peuvent attendre de l’évaluation.

Si les objectifs stratégiques de l’organisation visent les résultats, celle-ci a besoin de comportements cohérents avec ces stratégies. Or l’appréciation des performances est un des systèmes efficaces pour les améliorer. C’est aussi un outil pour faire remonter l’information. Sa formalisation permet à la Direction des ressources humaines d’identifier les besoins en formation, d’assurer la gestion des carrières et la mobilité interne. C’est à la demande des collaborateurs que le système a été mis en place dans de nombreuses entreprises.

L’appréciation des performances n’est donc plus une option. Si elle est mal faite ou inexistante, le système de gestion des ressources humaines reste inefficace par rapport aux exigences des entreprises et des salariés. A l’inverse, une bonne capacité à apprécier les performances vivifie tous les systèmes de gestion des ressources humaines et les intègre aux stratégies des entreprises. C’est un système intégrateur unique. L’audit de son fonctionnement donne la mesure de la capacité de l’entreprise à gérer les performances.

 

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