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L’enquête préliminaire en audit social

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Toute mission d’audit impose une enquête préliminaire pour se familiariser avec l’entreprise et le problème à traiter. Cette enquête permet d’adopter un programme de travail adapté en sélectionnant les points significatifs sur lesquels centrer la mission.

 Les modalités qui régissent la présence et le travail des hommes dans l’entreprise dépendent de contraintes externes et internes, des choix effectués et du poids du passé. Il faut, pour une connaissance préalable de l’entité auditée, identifier les caractéristiques technologiques, commerciales, économiques et financières qui ont un impact humain et social.

Le bilan social de l’établissement et de l’entreprise contient une masse importante d’informations. L’analyse de ce document complète la connaissance préalable de l’entité à auditer sur le plan des caractéristiques sociales, des politiques passées et du poids des décisions antérieures. Il est également nécessaire pour comprendre les politiques sociales de se référer aux choix de sa politique sociale. L’enquête préliminaire doit permettre d’identifier les orientations et les axes mis en œuvre dans le domaine audité.

 De nombreuses règles sont déterminées en dehors de l’entreprise par les pouvoirs publics ou, conventionnellement, entre les organisations professionnelles patronales auxquelles adhèrent l’entreprise et les syndicats de salariés. En Algérie, le cadre légal, réglementaire et conventionnel est particulièrement riche en matière sociale. L’inven­taire des règles applicables doit être inclus dans l’enquête préliminaire.

1°) Caractéristiques générales de l’entité auditée :

 Cette prise de conscience porte sur les caractéristiques techniques, commerciales et financières. Elle débute par un recueil d’informations générales et s’achève par la rédac­tion d’une fiche d’information.

2°) Les informations générales :

L’auditeur rassemble les chiffres significatifs, les données historiques et des informa­tions sur la structure des responsabilités.  

3°) Les caractéristiques techniques :

 Il s’agit ici de faire ressortir les contraintes qui pèsent sur l’organisation du travail, les conditions physiques de travail, l’aménagement des temps, les niveaux de qualifica­tion, les risques et, plus généralement, l’ensemble des conditions de vie et de travail des salariés dans l’entreprise.

 Une description succincte du cycle de production, des équipements et des postes de travail est nécessaire. L’auditeur sera particulièrement attentif aux aspects techniques pouvant avoir une incidence sur le thème de sa mission.

 Si, par exemple, la mission concerne la formation, l’analyse des caractéristiques techniques est centrée sur les qualifications requises pour les différentes opérations et sur leur évolution à moyen terme. Les perspectives d’innovations et de mutations tech­nologiques, la transformation des compétences requises font l’objet d’un intérêt parti­culier.

4°) Les caractéristiques commerciales :

 Il s’agit d’identifier les contraintes de nature commerciale pesant sur les conditions de vie et de travail des salariés. Ainsi, dans une usine fabriquant des jouets, la contrainte commerciale essentielle tient à la saisonnalité des ventes et au caractère aléatoire des réapprovisionnements. L’outil de production, et donc les salariés de l’usine, doivent répondre à ces contraintes. I1 en résulte des périodes de basse et de haute activité, des pointes de production imprévues. Ces contraintes pèsent sur l’aména­gement des temps et la nature des emplois proposés : modulation d’horaires, heures supplémentaires, chômage partiel, travailleurs saisonniers, contrats à durée déterminée.

 Dans un restaurant, la contrainte commerciale est également forte. Des pointes quotidiennes, hebdomadaires, saisonnières existent. Les fluctuations ne sont pas toujours prévisibles. La demande ne peut être stockée. C’est le domaine des «temps morts» et des «coups de feu». L’impact de cette contrainte sur l’ensemble des condi­tions de travail du salarié est considérable.

 Les évolutions prévisibles en termes de volume des ventes, les tendances (allonge­ment ou réduction des séries, diversité des produits) doivent être suivies.

 5°) Les caractéristiques financières et économiques :

 Pour élaborer son programme de travail, l’auditeur doit connaître l’importance des enjeux. I1 doit donc analyser les documents comptables et financiers.

 Il s’intéresse également aux documents de comptabilité analytique afin de connaître les composantes du prix de revient.

 Le suivi des charges liées au personnel sur plusieurs années permet à l’auditeur de mieux situer les points importants de sa mission.

 L’analyse du bilan social complète cette première étape de l’enquête préliminaire.

6°) La stratégie sociale de l’entreprise :

 Toute mission d’audit social s’inscrit dans le cadre de la mise en œuvre d’une stratégie sociale, partie importante de la politique générale de l’entreprise.

 L’auditeur, au cours de son enquête préliminaire, doit identifier les principaux axes de la politique humaine et sociale de l’entreprise.

7°) La réglementation applicable :

La richesse du cadre légal, réglementaire et conventionnel en matière sociale limite la liberté d’action de l’entreprise. Il est donc nécessaire d’identifier les règles applicables préalablement à toute mission d’audit. Cet inventaire doit être particulièrement minu­tieux s’il s’agit d’un audit de conformité. Cette recherche des règles applicables est déli­cate du fait de la variété des sources: sources étatiques, sources conventionnelles, autres sources.

 Le règlement intérieur et le contrat de travail sont des sources autonomes de droit du travail.

 Les usages et coutumes viennent combler les domaines non régis par la loi ou les accords collectifs. Les sources internationales et les traités bilatéraux sont également importants.

 Une fois définis le thème et le terrain de l’audit, il est nécessaire d’identifier l’ensemble des règles applicables d’origine étatique ou conventionnelle.

 Cette identification sera d’autant plus facile que l’auditeur dispose de connaissances de base en droit social.

8°) L’analyse du bilan social :

 Le bilan social est un document riche de multiples informations sur trois années. L’analyse de ces informations complète la connaissance générale de l’entité auditée

 Lorsque le document est disponible. C’est le cas lorsqu’il s’agit d’une entreprise (filiale par exemple) ou d’un établissement de plus de 300 salariés. Lorsque l’entité est trop restreinte pour disposer de son propre bilan social, l’analyse présente un intérêt moindre.

 Il est cependant nécessaire de situer l’entité dans son contexte humain et social, et ce contexte est appréhendé à travers le bilan social dans lequel elle est incluse.

 Une démarche d’analyse des données du bilan social permet de faire un pré diagnostic.

 Trois étapes peuvent être distinguées :

 – l’identification des caractéristiques de l’entreprise ;

- l’examen des politiques sociales ;

- le diagnostic global.

9°) l’identification des caractéristiques de l’entreprise :

Avant d’analyser les politiques sociales de l’entreprise, il convient de dégager les princi­pales caractéristiques sociales de l’entreprise. À partir du bilan social, il est possible de cerner :

- la structure et les caractéristiques de la population ;

- les conditions de travail et de sécurité ;

- les comportements du personnel.

10°) Structure et caractéristiques de la population :

 Une lecture des données de l’emploi permet de classer par ordre d’importance les traits significatifs de la population. Ainsi, le bilan social d’une entreprise de distribution fait ressortir ;

 – un niveau de qualification peu élevé, l’encadrement ne représentant que 5 % de l’effectif, et la maîtrise 10 %. Plus de 80 % de l’effectif sont constitués d’employés dont la moitié sont des employés qualifiés ;

- une forte proportion de femmes : 58 % de l’effectif total (et même 76 % chez les employés qualifiés).

Cependant, la proportion n’est que de 28 % dans la maîtrise et 5 % dans l’encadrement ;

- une ancienneté élevée : plus de 50 % du personnel ont une ancienneté de huit ans et plus ;

- une pyramide des âges équilibrée : globalement, 58 % de la population ont moins de 35 ans, 25 % plus de 45 ans. Cependant, l’encadrement est âgé (47 % de plus de 45 ans);

- des étrangers très peu nombreux (moins de 2 % de l’effectif).

 La connaissance des caractéristiques principales de la population est importante pour comprendre les comportements et vérifier l’adaptation des politiques sociales. Un intérêt particulier doit être porté aux pyramides des âges, par sexe et par catégorie.

11°) Conditions de travail et de sécurité :     

L’analyse des conditions de vie au travail auxquelles la population est confrontée.

 Les rubriques à étudier sont :

- les accidents du travail et de trajet. Il faut préciser le niveau de risque auquel le salarié est confronté dans l’entreprise ;

-  les maladies professionnelles ;

- l’organisation et le contenu du travail : travail posté, travail de nuit, travail à la chaîne sont connus à travers cette rubrique ;

- les conditions physiques du travail : le bruit et la chaleur sont principalement suivis ;

- la durée et l’aménagement du temps de travail.

 L’ensemble des informations relatives aux horaires, aux aménagements, aux congés permet de cerner l’importance des contraintes de l’activité.

 Ainsi, dans l’entreprise de distribution citée plus haut, les contraintes se retrouvent dans trois indicateurs :

- les salariés ayant bénéficié tout au long de l’année de deux jours de repos consé­cutifs ne représentent pas la moitié de l’effectif permanent ;

- les repos compensateurs (par le système légal) concernent 12 % des salariés, qui ont donc réalisé un nombre significatif d’heures supplémentaires au-delà de 42 heures hebdomadaires (ou heures équivalentes) ;

- les horaires individualisés sont peu nombreux (2 % de l’effectif). En revanche, les horaires de la distribution permettent le développement du travail à temps partiel. Ici, 8 % de l’effectif en bénéficient.

 À partir de l’examen de ces rubriques, il est possible de cerner partiellement la qualité de vie au travail ou, du moins, les principales atteintes à cette qualité.

12°) Les comportements :

 Absentéisme et départs constituent deux aspects des comportements du personnel mesurables à travers le bilan social.

 Les départs peuvent être suivis grâce à trois ratios :

- Départs en cours de période d’essai

Embauches par contrat à durée indéterminée

 – Démissions

Effectif moyen

 – Licenciement pour autre cause

Effectif moyen

 Dans la mesure où le bilan social détaille les départs par causes (ce n’est pas le cas de la grille des entreprises industrielles), ces ratios peuvent être calculés pour chaque catégorie. L’absentéisme peut également être suivi par catégorie à partir des informations détaillées de la rubrique absentéisme (les entreprises industrielles n’ont pas de réparti­tion détaillée des absences).

 L’absentéisme pour maladie et notamment le micro absentéisme, les absences pour autres causes (lorsque leur contenu est précisé) permettent de cerner un comporte­ment du personnel.

 Pour chaque catégorie, il est possible de calculer des ratios :

 Nombre de jours d’absence pour maladie

Effectif moyen

 Les comparaisons sectorielles et catégorielles, les évolutions dans le temps per­mettent de situer les résultats de l’unité.

 Le rapprochement des comportements constatés avec les caractéristiques structu­relles de la population et les conditions de vie au travail fournit un premier élément de diagnostic et d’identification des problèmes sociaux.

 

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