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L’entretien avec le personnel

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1°) Introduction :

L’entretien a pour objet de :

– faire le point sur les résultats de l’année écoulée et sur les objectifs et résultats de l’année en cours ;

– communiquer les appréciations portées sur le travail, d’en discuter et de remplir le dossier ;

– discuter les besoins de formation et les orientations de carrière.

La signature conjointe de l’intéressé et de son Chef direct est souhaitée. Elle garantit la participation de l’intéressé dans son appréciation. En cas de désaccord, l’entretien peut être repris avec le responsable du deuxième degré à la demande de l’intéressé.

La qualité de l’entretien implique une formation adéquate du Chef direct et une information de l’intéressé. La peur de la face à face dans notre société donne à ces deux points une grande importance.

2°) Déroulement de l’entretien :

La réussite de l’entretien est subordonnée à quelques précautions de forme. Il est indispensable de fixer à l’avance le rendez-vous d’entretien, de pré­voir d’y consacrer au moins une heure et de s’affranchir — pendant son dérou­lement — de toute autre préoccupation (courrier, téléphone, etc.).

La qualité de l’entretien repose sur la qualité d’écoute du supérieur hié­rarchique, sur son attitude de compréhension et de soutien. En bref, elle est généralement favorisée par un comportement « non directif ».

L’objet essentiel de l’entretien est d’analyser les résultats de la période considérée. Il est intéressant d’avoir consigné, lors de la préparation, ces résul­tats sur une fiche qui permet une discussion plus objective.

tableau Lentretien avec le personnelMais l’entretien d’appréciation est aussi une occasion de revoir ensemble le contenu du poste, son environnement et la place qu’il occupe dans l’organisa­tion, de réexaminer le poste tel qu’il est vécu en réalité et tel qu’il apparaît à tra­vers la description qui en a été faite. C’est d’ailleurs cette description initiale, en vigueur, qui doit être la base concrète de l’appréciation.

Nombre d’entre vous ont tendance à entrer directement dans le « vif du sujet » c’est-à-dire à débuter l’entretien par la phase d’appréciation des résultats, sans laisser le temps à votre collaborateur de s’installer.

Vous vous étonnez ensuite des réactions possibles de celui-ci :

– agressivité en retour,

– peu d’expression (il faut lui « tirer les vers du nez »),

– un collaborateur sur la défensive.

L’importance des enjeux de ce type d’entretien amène souvent une tension, une inquiétude chez le collaborateur. Vous avez donc intérêt à le rassurer :

– détendre l’atmosphère,

– l’inviter à s’installer confortablement,

– vous vous exprimez calmement,

– vous vous montrez vous-même détendu,

– vous vous donnez les moyens de votre disponibilité.

Vous le rassurerez également en lui rappelant la structure de l’entre­tien :

– rappelez les objectifs,

– rappelez les enjeux,

– précisez la durée,

– rappelez les « règles du jeu » et l’état d’esprit qui président à cet entretien,

– précisez les étapes, le déroulement de l’entretien.

Donner à votre collaborateur, le temps de s’installer, de se mettre à l’aise, sont des paramètres à prendre en compte si vous voulez conduire un entretien dans un esprit de coopération afin d’aboutir à un résultat tangible.

3°) LE BILAN :

La phase du bilan comporte deux étapes :

3.1°)  auto appréciation par le collaborateur,

3.2°)  appréciation du responsable.

3.1°) Auto appréciation par le collaborateur :

Mener un entretien d’appréciation ne se confond pas avec le fait de «jouer au maître d’école qui réprimande ou punit le mauvais élève ! »

En tant que responsable, vous devez être vigilant à laisser votre col­laborateur porter sa propre appréciation. Vous ferez en sorte d’écouter activement votre interlocuteur en évitant de l’interrompre, excepté dans les cas suivants.

Le collaborateur :

– s’écarte de l’objectif,

– se contente d’énumérer des résultats bruts,

– adopte un discours flou, se base sur des opinions.

Chacun sait s’il a été efficace ou inefficace, chacun connaît ses points forts, ses points faibles. Laisser votre collaborateur faire sa propre appréciation est d’autant plus important qu’on accepte plus aisé­ment les critiques positives ou négatives venant de soi que des autres. En outre, cette auto appréciation permet d’éviter de rentrer dans un jeu sans fin de réfutation/justification, arguments/contre arguments.

Mener un entretien d’appréciation, c’est développer la coopération et la complémen­tarité. À l’issue de cette phase, vous reformulez les points clés évoqués par votre collaborateur pour vérifier votre bonne compréhension.

3.2°)  Appréciation du responsable :

C’est la phase la plus sensible de l’entretien et la plus délicate pour le responsable. Vous allez donc donner votre propre appréciation, faire ressortir les points forts et les points à améliorer ainsi que les raisons qui vous amènent à porter cette appréciation. À vous de savoir donner les compliments, mais aussi de faire les critiques qui s’imposent. À vous aussi d’accepter les critiques et de savoir en tenir compte.

Mener un entretien d’appréciation, c’est évaluer les résultats, non la personne. On évalue l’atteinte des résultats par rapport aux normes et aux objectifs définis l’année précédente, à partir de faits précis. L’appréciation porte donc essentiellement sur la mesure des écarts par rapport aux objectifs standard de performance.

Apprécier, c’est évaluer les résultats ainsi que les conditions qui ont permis d’atteindre ou non les objectifs. C’est allé au-delà d’une pure et simple mesure objective pour analyser ce qui s’est passé et dans quelles conditions. Évaluer, on le constate, c’est aussi et surtout mettre en œuvre un certain état d’esprit. Quelques questions pour étayer et nuancer votre appréciation :

– Les conditions d’atteinte de l’objectif étaient-elles réunies ou pas ?

– Des modifications sont-elles intervenues en cours d’année ?

– Quelles ont été leurs incidences (en plus ou en moins) dans t’atteinte des objectifs ?

– À quel niveau de qualité du travail est-on parvenu ?

– Quel a été le degré d’autonomie de la personne dans l’atteinte des objectifs ?

Entre l’appréciation des deux interlocuteurs, une différence de percep­tion peut se faire jour.

Il s’agit alors de trouver un ajustement quant à l’appréciation à formaliser :

– prendre plusieurs exemples concrets portant sur l’ensemble de l’année écoulée ;

– savoir sur quoi (sur quels éléments factuels précis) se base la per­sonne pour étayer son appréciation ;

– rappeler le critère d’appréciation ;

– en fonction de la situation trouver un terrain d’entente.

À l’issue de cette phase, vous vérifiez l’accord de votre collabora­teur en ce qui concerne l’appréciation qui sera formalisée.

4°)  L’ENGAGEMENT RÉCIPROQUE :

Responsable et collaborateur vont s’engager sur :

– la définition des objectifs pour l’année à venir (avec les critères d’appréciation),

– ainsi que sur les moyens à mettre en œuvre pour améliorer les points faibles.

Hormis certains objectifs qui peuvent, en fonction des situations, être non négociables, nous préconisons d’adopter une attitude de coopération. En effet, plus le collaborateur aura son mot à dire concer­nant les objectifs qui lui seront assignés en cette fin d’entretien, plus il les fera siens, plus son adhésion et sa motivation seront importantes.

Vous négocierez donc les objectifs à atteindre ainsi que les critères d’appréciation de la réussite, les délais, les moyens…

Partant de la motivation de votre collaborateur, vous laisserez celui-ci se fixer un ou deux « contrats de progrès » afin d’améliorer ses points faibles. Ces contrats de progrès seront formulés sous la forme d’objectifs. Charge au responsable que vous êtes de donner les moyens de la réussite (formation par exemple) à votre collaborateur.

 

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