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L’entretien de résolution de problèmes

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Certains problèmes, dans le cadre du travail, sont liés aux per­sonnes, à leurs relations entre elles ou même à leurs difficultés intimes. Le responsable hésite à s’en occuper de trop près. Et tout d’abord, parce qu’il fait une séparation entre le travail et la vie privée : il pense qu’il n’a pas le droit de franchir certaines limites.

C’est vrai, lorsque l’intéressé lui-même souhaite préserver son intimité et lorsque ses problèmes n’ont que peu d’incidence sur son travail et son comportement.

Mais il en va parfois autrement : c’est le cas lorsqu’il est incapa­ble de dominer tout seul une difficulté devenue trop importante et s’il manifeste par une série d’attitudes et de comportements inhabituels que quelque chose ne va pas. Parfois d’ailleurs, de lui-même, il cherche à se confier à son responsable. Quand le problème a des conséquences sur la qualité du travail ou sur le bon climat du service, le responsable se sentira malgré tout justifié à intervenir : sa responsabilité, précisément, est engagée. Son rôle n’est plus seulement celui d’un hiérarchi­que, mais aussi d’un conseiller.

Il peut alors utiliser la technique d’entretien qui se trouve à la base de toutes les autres, la reformulation. Elle est à l’origine tout spécialement destinée à traiter les problèmes personnels. (Nous en reparlerons). Autre­ment dit, si elle se prête déjà à d’autres formules d’entretien individuel, elle convient à plus forte raison au type de problème qui nous intéresse ici.

C’est la technique essentielle de l’entretien d’aide ou l’entretien de « conseil ». On peut douter, dans un premier temps, de son efficacité. En effet, lorsqu’une personne nous confie ses difficultés, nous avons l’impression qu’elle nous demande de faire ou de dire quelque chose qui lui apporte une aide ou une orientation. Mais lorsque le problème est trop complexe, ou trop particulier, nous ne savons plus que conseiller. Aussi redoutons-nous d’être, par les confidences d’autrui, confrontés à de tels problèmes, car ils nous font ressentir notre impuissance.

Mais c’est là oublier quelque chose de très important : pouvoir s’exprimer librement devant quelqu’un qui vous écoute avec bienveillance est un soulagement pour la plupart des gens, lorsqu’ils ont des difficultés. Montrer qu’on cherche à compren­dre ce qu’ils éprouvent, peut les aider beaucoup à franchir leur « mauvaise passe ». Évidemment comprendre ne veut pas dire, comme on a parfois tendance à le croire, répéter avec commisé­ration : « Je comprends ! Je comprends!» Cela n’apporte rien. Comprendre, c’est proposer à l’interlocuteur des reformulations de ce qu’il dit.

Cet entretien centré sur la personne donne une ouverture particulière sur ses problèmes : il nous renseigne sur sa façon per­sonnelle de les vivre. Nous mesurons l’importance qu’ils ont pour elle. Lorsque le but est d’aider l’intéressé à trouver une solution, l’entretien devient « centré sur le problème ». La tech­nique convient d’ailleurs pour des problèmes de toutes sortes (psychologiques ou pratiques). Elle vise à faciliter la découverte des solutions par l’intéressé lui-même.

La technique centrée sur le problème (ou approche résolutive) vise par questions et reformulations conjuguées à permettre à l’interlocuteur d’élucider lui-même le problème posé. Une première phase est l’exploration :

— comment l’intéressé vît le problème subjectivement ;

— quel est le problème objectivement (De quelle nature est-il ?) ;

Ensuite on cherche à savoir :

— comment le problème a commencé ;

— ce que l’intéressé a déjà fait pour le résoudre.

Enfin on entamera une recherche d’idées en lui faisant préciser d’abord ce qu’il espère (Quel est son objectif ? Qu’attend-il de moi?).

On doit s’efforcer ensuite de stimuler ses idées avec des ques­tions comme :

— « Que pensez-vous personnellement qu’il serait préférable de faire ? »

— « Quelles solutions avez-vous déjà envisagées pour l’avenir ? ».

Si l’intéressé paraît trop « s’accrocher » à une solution unique (voir « la réclamation »), on pourra tenter d’orienter autrement son attention, en demandant par exemple :

— « Quelles seraient les conséquences de cette solution ? »

— « Y a-t-il d’autres solutions que nous pourrions envisager ? »

— « Si cela ne marchait pas, qu’est-ce qui serait encore possi­ble?» (Ou toute question de même sens}.

En conclusion, on essaiera de faire la synthèse du chemin par­couru. Bien sûr, on n’aura pas toujours trouvé sur le moment de solutions définitives. Mais le simple fait d’avoir « retourné tou­tes ces questions» sera déjà un point d’appui. Plus tard, la personne annoncera que «finalement » elle s’est décidée pour telle ou telle option. Mais parfois aussi elle terminera l’entretien avec une idée précise de ce qu’elle va faire. De toute façon, il sera utile que le responsable rappelle qu’il est prêt à reparler du pro­blème avec elle.

 

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