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L’entretien d’évaluation

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Pratiqué sous l’appellation d’ « entretien périodique d’apprécia­tion », cet entretien se ramène couramment à :

— communiquer au collaborateur le jugement que l’on porte sur son travail et sur ses capacités,

—  justifier ce jugement,

— assortir ce jugement d’une annonce éventuelle d’augmenta­tion ou de promotion.

Dans ce cas, les choses sont claires : le collaborateur sait que, de toute manière, le jugement, et ses conséquences, sont éta­blis avant de lui être communiqués. Mais l’ambition de cet entretien peut être plus grande : il s’agit parfois, pour le respon­sable et son collaborateur, d’évaluer en commun les résultats de ce dernier. Donc, même si le responsable s’est déjà forgé une opinion, le collaborateur peut aussi faire valoir la sienne. L’objectif de cet entretien, devient, au moyen d’un échange, d’arriver à un accord sur l’évaluation finalement retenue. Rien ne sera décidé, en matière de salaire ou de carrière, avant cet entretien. On a même prévu, parfois, l’inscription, sur le document d’évaluation, des désaccords qui subsisteraient après cet entretien.

Sur la façon dont leurs propres responsables les évaluent, les collaborateurs sont généralement dans l’incertitude. Fréquem­ment ils n’ont comme information que les critiques envers leur travail; leurs performances, par contre, ne donnent lieu à aucun écho. Ils déclarent donc, assez souvent, qu’ils aimeraient obte­nir de leurs supérieurs une appréciation claire et nette. Évidemment, ce désir peut cacher un besoin d’être rassuré : mon supérieur est-il satisfait de mon travail ? Remarque-t-il mes efforts, mes réussites ? Ou au contraire, n’aurait-il pas « repéré» mes erreurs ? Cependant, la demande existe bel et bien, même si elle n’est pas ouverte­ment exprimée. Aussi l’entretien périodique d’appréciation est-il de règle dans certaines entreprises.

Mais il y a souvent distorsion entre la perception du responsable et celle du collaborateur. Le responsable a cru formuler un jugement objectif, le subordonné s’est senti mis en cause dans sa personne et non pas évalué dans ses résultats. Là où le respon­sable indiquait une orientation de perfectionnement, le collabo­rateur entendait une accusation d’incapacité. Quels remèdes apporter à ces malentendus ?

Tout d’abord, ne pas oublier que dans ce type d’entretien, les intérêts à la fois subjectifs et concrets du subordonné sont fortement impliqués. Le collaborateur est en alerte et risque de sentir sa position menacée. Si l’attitude profonde du responsable est en contra­diction avec son objectif apparent, il ne parviendra pas à éviter la méfiance, le blocage, voire le conflit. Vouloir faire de cet entretien une occasion de « secouer un peu » un subordonné qui ne donne pas satisfaction, mène tout droit à l’échec. De même, essayer de l’amener par tous les moyens à partager le « point de vue du chef » est probablement peine perdue, même avec la technique la plus habile.

Fréquemment, le responsable débute avec une attitude néga­tive.

En effet, il a attendu l’entretien périodique en accumulant de nombreux griefs à l’égard du collaborateur. Il se sentira alors irrésistiblement poussé à lui « régler son compte », à lui dire « ce qu’il a sur le cœur ». Même s’il se domine, le ton de sa voix, son impatience le trahiront et le cycle accusation justification sera lancé.

Là encore, il s’agit d’un problème d’objectif: le responsable veut-il « vider son sac » ou réellement amener le collaborateur à s’améliorer? Il se peut bien que les deux soient contradictoires. Nous savons aussi que l’intérêt matériel du collaborateur est en jeu (salaire, carrière). Ne serait-il pas plus efficace de dédramati­ser l’entretien d’évaluation, en ne le liant pas forcément à cet intérêt. Dans ce cas, on pratiquera cet entretien à échéance régulière (tous les six mois par exemple), qu’il y ait augmenta­tion ou non. Cela permettra de définir plus clairement son objec­tif : faire le point avec le collaborateur et déterminer avec lui un plan de perfectionnement.

En général, tout collaborateur est capable d’avoir un point de vue objectif sur ses propres performances. Évidemment, s’il se sent menacé matériellement, ou subjectivement, il aura du mal à développer ce point de vue ! Mais on a pu l’observer : si on lui demande de se noter lui-même, assez souvent il se sous-évalue par rapport au jugement de son responsable. Bien sûr, le responsable doit prendre garde à la manipulation ! Mais s’il respecte son collaborateur, il saura l’amener à parler sincèrement de son travail, de ses points forts et de ses difficul­tés et finalement à s’évaluer lui-même.

Finalement, si le responsable essaie honnêtement de compren­dre et de reformuler la manière dont le collaborateur voit les choses, sans y ajouter une nuance de critique, de méfiance ou de scepticisme, ce dernier, ne se sentant pas menacé, arrivera à un degré de sincérité et d’objectivité satisfaisant. Pourquoi déformer les choses si personne ne conteste votre façon de voir ?

Il faudra considérer les aveux éventuels du collaborateur
comme une marque de confiance de sa part et les reprendre avec une attitude à la fois compréhensive et constructive. Par exemple :  

— « Et à votre avis, ce problème que vous évoquez, à quoi est-il dû ?»

Ou bien :            

— « Vous dites que sur ce plan, vous ne vous en sortez pas, comment pourrions-nous y remédier ?»

Cette attitude du responsable, tournée vers la recherche des solutions plutôt que la mise en cause d’un coupable, peut s’appeler approche résolutive. Elle facilite l’utilisation de l’imagi­nation pour la découverte des remèdes. Dans « l’entretien jugement », c’est à accuser et à se défendre contre les attaques que cette imagination est gaspillée.   Ici, le responsable en essayant de se rapprocher du point de vue du collaborateur, l’amène à se concentrer, non sur lui-même, mais sur le pro­blème à résoudre.

Au lieu d’être « face à face », les deux parte­naires sont « côte à côte » devant la même situation. Et ainsi, les points de vue tendent à se rapprocher réellement. Il devient alors possible de trouver les causes réelles d’un mau­vais résultat ou d’une performance insatisfaisante.

Ces difficul­tés dépendent rarement du seul intéressé ; elles ont d’autres causes sur lesquelles le responsable peut aussi intervenir. Mais s’il propose trop vite sa propre solution, le collaborateur n’en cherchera plus. L’attitude de recherche de solutions doit être au départ, la plus ouverte possible. Que le responsable se contente dans un premier temps de reformuler et d’essayer de dévelop­per les suggestions du collaborateur, plutôt que de les critiquer.

Très souvent, ces idées en amèneront de meilleures, par asso­ciation et les premières seront abandonnées sans difficulté. Bien sûr, le responsable aura parfois du mal à mettre de côté ses propres idées. Par contre, le collaborateur va adhérer aussitôt à celles qu’il découvrira par lui-même.

La conclusion de cet entretien devrait donc aboutir à des enga­gements précis du collaborateur sur les objectifs à atteindre. Il passe en quelque sorte un contrat avec son supérieur : « Si je peux compter sur votre aide de telle et telle façon, je m’engage à tout mettre en oeuvre pour atteindre tel ou tel objectif.» Très fréquemment, dans l’entretien jugement, trop content d’avoir obtenu sa victoire par abandon, le responsable se contente de vagues résolutions de la part du collaborateur.

Bien entendu, le responsable doit payer de sa personne : même après l’entretien, il restera un recours vis-à-vis des difficultés que le collabora­teur risque de rencontrer pour atteindre ses objectifs. Bien sûr lorsqu’il aura affaire à des collaborateurs inexpérimen­tés, le responsable devra leur apporter son expérience et ses avis pour développer normalement leur compétence professionnelle.

 

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