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L’entretien inter-hiérarchique

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Dans la rela­tion de travail, c’est-à-dire dans l’entretien entre un responsable et son collaborateur, il n’y a pas, la plupart du temps, de vérita­ble réciprocité. Il ne s’agit pas d’un échange égalitaire où cha­cun aurait le même droit à la parole que l’autre. En fait, il y en a un qui parle plus, plus souvent et plus longtemps que l’autre. De plus, il dispose du privilège d’interrompre l’autre et de garder le dernier mot.

Par exemple, lorsqu’un responsable « demande des explica­tions » à son collaborateur, au départ, le problème paraît sim­ple : quelque chose s’est passé, incident ou erreur dans le tra­vail et le responsable veut en connaître la cause. C’est logique, car c’est un bon moyen d’en éviter le renouvellement. Aussi le chef va demander à son subor­donné : « Qu’est-il arrivé ? »

La suite est généralement surprenante : plus le subordonné s’expli­que, plus le chef a des difficultés à l’écouter ! Plus le subor­donné parle et plus le chef l’interrompt et semble contester ce qu’il dit. Aussi le subor­donné s’énerve, se justifie de plus belle et cela ne pourrait que s’envenimer si l’un d’eux, le subor­donné en général, ne finissait par perdre la face. Après tout « le chef a toujours raison ».

Il est plus prudent d’arrêter les frais, avant d’en arriver à l’irrépa­rable, c’est-à-dire à une situation où l’un des deux perdrait la face !

Ecouter vraiment est rarement dans les habitudes d’un chef. Même s’il essaie un court instant, sa « nature » reprend vite le dessus. Ensuite, et par le fait même, le subordonné ne parvient pas à s’exprimer vraiment dans la relation hiérarchique : il en sort frustré, rempli d’un sentiment d’incompréhension, d’impossibi­lité de se faire entendre.

Enfin, il se crée un cercle vicieux : plus j’ai du mal à obtenir l’attention de mon chef et moins j’ai envie de faire l’effort de lui parler, de l’informer sur tout ce qui ne va pas !

Prenons un autre exemple, celui du « passage de consigne ». Parfois, un responsable veut obtenir de son collaborateur un tra­vail particulier.  Il peut s’agir de quelque chose de nouveau, d’inhabituel ou de spécialement important. Il a besoin de toute l’attention et de toute la coopération de son subordonné. Comment va-t-il s’y prendre pour l’obtenir ? La plupart du temps, il va lui « expliquer le problème» d’un seul trait, parfois avec force détails, parfois de façon laconique. Le plus intelligible de son message se réduira aux trois formules : « II faut absolument que… il n’y a qu’à… je compte sur vous pour faire en sorte… »

Le collaborateur sent qu’il serait malvenu de poser trop de ques­tions ou de discuter tel ou tel point. Son interlocuteur ne paraît pas disposé à tergiverser, ni même à se laisser interrompre. Si, malgré tout, des questions ou des réserves sont formulées, la réponse sera souvent : «Je ne vois pas le problème… de toute façon, faites pour le mieux ! »

Le collaborateur aura l’impression désagréable d’être amené à signer un chèque en blanc. Il essaiera peut-être d’obtenir des garanties: promesse d’assistance en cas de problème, par exemple. Mais le responsable va chercher à « en lâcher » le moins possible, tout en obtenant un engagement formel sur ce qu’il demande. Le subordonné, lui, restera sur un sentiment d’incompréhension, de la part de son chef, de ses véritables dif­ficultés. Il en gardera une insatisfaction et une certaine dose d’agressivité.

Comme dans le cas précédent, la communication semble pres­que à sens unique. C’est un peu comme si le chef, seul, avait droit à la parole ! De plus, il ne paraît pas se rendre compte des sentiments qu’il suscite, par son attitude, chez son interlocuteur.

Dans le cas où c’est le subordonné qui demande quelque chose à son chef, la communication n’est pas meilleure. En effet, le chef essaie d’éviter le plus possible d’avoir à entendre des demandes, car dans beaucoup de cas, il est aussi dangereux d’y répondre par oui que par non: ou bien on crée un précédent, ou bien on crée un mécontent !

Aussi certains responsables manifestent-ils une sorte de « pho­bie » du dialogue. Leur unique préoccupation paraît être d’abré­ger et de réduire au strict minimum les instants qu’ils passent à écouter. Mais c’est un mécanisme d’autodéfense, du moins le croient-ils inconsciemment: en n’écoutant personne, ils ne ris­quent ni d’être amenés à dire « oui » malgré eux, ni de se trou­ver dans l’obligation de dire « non » !

 

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