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L’entretien : Le rôle du responsable opérationnel

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Avant même l’époque où l’on croyait à l’entreprise scientifique du travail, on savait bien que le comportement du « chef » était déterminant pour le moral de l’équipe. Les subordonnés en donnent la preuve lorsqu’ils comparent leurs différents chefs. Il y en a avec lesquels tout (travail, ambiance et problèmes) paraît mieux se passer ou s’arranger qu’avec les autres. Certains voudront expliquer cela par la personnalité du res­ponsable : en effet, ce ne sont pas nécessairement les moins compétents ou les moins actifs qui sont les plus « mal vus ».

Plus que ce qu’il fait ou ne fait pas, c’est la façon dont le responsable est ressenti par son personnel qui est détermi­nante. C’est une question de façon d’être plus que de façon de faire. Autrement dit, ce qui compte, c’est l’attitude et le comportement du responsable non tant par rapport au travail que dans ses relations et ses échanges avec son personnel.

On ne peut plus dire, de nos jours, que les revendications strictement alimentaires soient au premier plan des exigences du personnel. En fait, même si elles s’expriment en termes de pouvoir d’achat, elles portent de plus en plus sur la qua­lité de la vie (dont le salaire est bien sûr, une condition de base). Mais il y a encore, dans ces exigences, l’expression de besoins plus élevés : bien-être, dignité, considération, développement. Ils demandent satisfaction dans l’entreprise même et dans le cadre habituel du travail. Cela va de l’hygiène et sécurité, de l’amélioration des conditions de tra­vail, de la lutte contre les stress et les nuisances jusqu’aux demandes de plus d’information, de concertation et de participation.

Les conflits ouverts, dans le travail, éclatent souvent pour une raison apparemment mineure. En fait, chacun sait qu’elle n’est qu’un détonateur. C’est plutôt la frustration quotidienne de ces besoins qualitativement supé­rieurs qui crée une réserve d’agressivité accumulée et prête à exploser.

Évidemment, cela peut rester inaperçu des intéressés eux-mêmes. Le responsable ne se rend plus compte, à quel point son attitude est mal acceptée. Quant au personnel, il peut, une fois le conflit lancé, «oublier» les motifs de départ. Mais — si l’on en croit Herzberg — il identifie spontanément les mauvaises relations avec les chefs comme une cause essentielle de son mécontentement au travail. On aperçoit déjà une utilité de la pratique régulière d’entretiens personnels avec ses subordonnés. S’ils savent qu’ils seront accueillis, écoutés et même compris, une importante cause d’insatisfaction au travail sera éliminée. Évidemment, c’est une condition nécessaire mais non suffi­sante. Pourtant faut-il la négliger ?

S’il propose normalement des entretiens à ses collaborateurs, s’il se montre disponible et accueillant lorsqu’on le sollicite, le responsable sera assurément beaucoup mieux informé des problèmes de son personnel. Il sera plus en mesure de préve­nir les difficultés, plutôt que de les guérir après coup. Bien sûr, cela implique des contraintes : il ne peut mettre de côté des préoccupations qui lui sont rappelées chaque jour; or, ces préoccupations, il n’est pas toujours en mesure d’y faire face.

Nous avons abordé les principales utilités de l’entretien indivi­duel pour les entreprises. La question qui se pose maintenant, pour l’étudiant, c’est de savoir s’il sait tirer le meilleur parti de ses échanges avec le personnel. Ainsi, il pourra évaluer lui-même ce qu’il doit corriger, perfectionner ou développer dans sa pratique de l’entretien.

Nous vous proposons un premier questionnaire qui explore un cer­tain nombre d’insatisfactions formulées par des responsables au sujet de leurs entretiens avec leur personnel.

Ce test vous demande de décider si vous êtes «d’accord» ou «pas d’accord» avec chacune des vingt affir­mations qui vont suivre.

Dans les entretiens avec le personnel, en général, je trouve que :

 

1} II faut très souvent revenir sur des points que l’on croyait réglés. D’accord

Pas d’accord

2} Les gens abusent de la compréhension qu’on leur témoigne.    
3) On perd beaucoup de temps pour des choses toutes simples.    
4) Les gens attendent qu’on décide à leur place,    
5) La plupart des suggestions ne sont pas réalisables.    
6) Si on écoute trop les gens, on est vite débordé.    
7) Les gens ont  plutôt tendance  à  se  plaindre  qu’à proposer.    
8) Soit les gens parlent pour ne rien dire, soit ils n’arri­vent pas à s’exprimer.    
9) Les efforts de compréhension ne sont pas réciproques.    
10) Les gens cherchent toujours à vous faire lâcher quelque chose.    
11) Les gens se sentent facilement mis en cause dès qu’on aborde les questions de travail.    
12) Plus on dialogue, moins on arrive à se mettre d’accord.    
13) Les gens ont tendance à voir des pièges là où il n’y en a pas.    
14) Les gens manquent de franchise dès qu’ils sont mis en cause.    
15) La plupart des problèmes dont ils vous font part ne sont pas vraiment de votre ressort.    
16) II faut souvent s’empêcher de dire ce qu’on pense.    
17) C’est toujours le plus malin, ou le plus gradé, qui a raison.    
18) On  n’apprend  presque jamais  quelque  chose  de neuf.    
19) On a du mal à arrêter les gens, une fois qu’ils sont lancés.    
20) Finalement, les gens n’ont rien à dire.    

                                      Total : ………………………………………………..

• Si vous avez répondu entre 0 et 5 fois « d’accord » : Vous semblez disposer d’un excellent degré d’ouverture aux autres. Vous êtes accueillant et prêt à vous laisser stimuler par le dialogue avec autrui. Vos entretiens vous satisfont.

• Si vous avez répondu entre 6 et 10 fois « d’accord » : Vous êtes plutôt satisfait de vos échanges avec autrui. Malgré quelques déconvenues et quelques moments de lassitude, vous restez prêt à écouter avec intérêt quiconque vous sollicite.

• Si vous avez répondu entre 11 et 15 fois « d’accord » : Vous êtes sans doute modérément ouvert au dialogue, sans en attendre énormément. Tout en acceptant fréquemment la dis­cussion, vous avez l’impression d’y sacrifier beaucoup d’ins­tants précieux, sans grand profit.

• Si vous avez répondu entre 16 et 20 fois « d’accord » : Votre insatisfaction est nette. Vous doutez, en raison de votre expérience personnelle, de l’utilité d’entretiens approfondis. Ils sont pour vous plus une corvée qu’une occasion d’enri­chissement.

 

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