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L’entretien : principes de base

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La pratique régulière d’entretiens est un système efficace de la circulation des informations. L’emploi des moyens impersonnels, la note de service, par exemple, est tout à fait insuffisant pour un fonctionnement normal de l’entreprise : sans précisions verbales sur les directives à appliquer, sans mises au point occasionnelles et sans possibilité de faire état, en retour, des difficultés imprévues de   réalisation, sans cette possibilité d’expression souple et adaptable qu’est l’échange verbal, on irait au blocage rapide de l’ensemble du système.

De nombreuses tâches exigent, pour être effectuées et coor­données,   des consultations fréquentes des collaborateurs : détermination des objectifs, évaluations des résultats et en cours de route, ajustement et rectifications. Cela peut s’effectuer en réunion, mais les entretiens indivi­duels traitent de plus près les cas particuliers. Ils permet­tent, par exemple, une véritable direction participative per­sonnalisée de chaque collaborateur.

L’information que le responsable peut retirer de ces entre­tiens est précieuse. En effet, elle provient des personnes directement au contact des problèmes. Mais pour être fiable, elle suppose naturellement que le collaborateur fasse confiance à son supérieur. Sinon elle risque d’être tronquée ou faussée. Mais la confiance ne peut être exigée sans contre­partie : elle se mérite.

La condition pour l’obtenir, c’est d’abord que l’habitude du dialogue préexiste : la consultation opérée par le responsable ne doit pas être exceptionnelle. Ensuite, il lui faudra apporter la preuve, à maintes occasions, qu’il tient compte des remar­ques ou des demandes qui lui sont faites.

Enfin, il faudra que les informations aient également l’habi­tude de redescendre, et que les subordonnés soient informés régulièrement et à temps des faits les concernant. Autrement dit, la qualité et la quantité de l’information, recueillie seront fonction de la qualité et de la régularité des entretiens interhiérarchiques déjà pratiqués.

L’important c’est de saisir qu’en aucun cas, un réseau de com­munication efficace ne saurait s’improviser. Les démarches les plus courageuses et les mieux intentionnées, dans un climat déjà explosif, auront un effet contraire au résultat attendu.

La pratique d’entretiens est une affaire de régularité et de continuité. Les occasions, d’ailleurs, ne manquent pas dans l’exercice d’activités normales, de mener des entretiens approfondis. Comme nous le verrons plus tard, l’embauche et l’accueil d’un nouvel employé ne sont pas les seules occa­sions concevables. Former ou perfectionner un individu sur un poste, évaluer ses performances à accepter de parler avec lui de ses problèmes, tous ces entretiens, au-delà de leur objectif immédiat, créent et renforcent le sentiment d’intégra­tion du personnel à son équipe ou son service. Au contraire, l’absence d’intégration se traduit par la conviction de n’être qu’un numéro, dont les pensées ou les sentiments importent peu. Conviction qui s’accompagne d’un désintérêt vis-à-vis de sa tâche.

Être motivé par l’idée d’évolution, de promotion ou de car­rière dans une entreprise suppose avant tout, chez l’individu, l’espoir que son intérêt personnel sera pris en compte. Pour le responsable, prendre en compte ne veut pas dire satisfaire tout de suite toute demande. C’est évidemment impossible. Examiner avec soin et considération les deman­des et les besoins exprimés par les subordonnés n’oblige pas à les résoudre ou à les résoudre tout de suite.

Et pourtant, c’est souvent la crainte d’être assailli de deman­des «impossibles» qui diminue l’accessibilité du responsa­ble. Craignant d’être sollicité, il fuit au maximum les occa­sions d’échanges. Et peu à peu, il crée lui-même un fossé entre lui et son entourage.

Cette perte de contact avec les problèmes et les besoins réels est la cause de décisions qui se font, parfois, en dépit du bon sens. Du moins, c’est ainsi qu’on les jugera. L’entretien, régulièrement mené avec les subordonnés sont une façon de rester au fait de leurs attentes, de leurs crain­tes, de leurs espoirs réels et non supposés.

Pour ceux de nos étudiants qui sont en poste de responsabilité hiérarchique (ou vont le devenir), il est conseillé de faire le diagnostic.

 

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