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L’entretien proprement dit avec le collaborateur de l’Entreprise

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I) Accueillir le collaborateur :

- le remercier du travail fourni,
- le mettre à l’aise.

II) Structurer l’entretien :

– Objectif : se mettre d’accord sur la description de la fonction et la finaliser.

 
Exemple d’une fiche de description de fonction : une secrétaire

– Règles : temps 1 h 30 environ


– Démarche à suivre :


• pointer les points d’accord,


• identifier les points de désaccord, les discuter, négocier,

  • améliorer la formulation si nécessaire.

II) Communiquer avec efficacité :

- Les dix points à respecter de l’écoute compréhensive :

1/ Laissez parler votre collaborateur,


2/ Montrez lui qu’il est libre de s’exprimer,


3/ Montrez que vous voulez écouter (ne faites pas autre chose en même temps),


4/ Évitez toute distraction,


5/ Mettez-vous à la place de l’autre pour comprendre son point de vue,


6/ Soyez patient,


7/ Restez calme,


8/ Ne faites pas de critique (cela entraîne des comportements de défense),


9/ Posez des questions.


10/ Soyez toujours attentif à l’autre.


- Savoir négocier :


1/ Analysez la divergence des points de vue,


2/Trouvez toutes les formulations possibles qui pourraient convenir, sélectionnez-en deux ou trois adéquates,


3/ Laissez choisir en dernier ressort le collaborateur.


Après vous avoir donné les points clés de la mise en œuvre des définitions de fonctions, il nous semble important de resituer cette démarche dans le contexte plus global qui est celui de l’entreprise au sein d’un marché concurrentiel.


En effet, définir les missions de chacun au sein d’un service simple¬ment pour définir des missions n’a qu’un intérêt limité. Celles-ci ne prennent sens réellement que par rapport à la finalité première de l’entreprise ; à savoir satisfaire les clients (internes ou externes) et répondre à leurs besoins.


Ainsi, si nous prenons l’exemple d’un atelier de production, définir les missions du directeur de production, du chef d’atelier puis des chefs d’équipes, les unes par rapport aux autres, est certes important, mais ne correspond pas, du moins à notre avis, aux besoins nécessaires à toute entreprise vis-à-vis de ses clients.


Définir les missions des uns et des autres, en utilisant un raisonne¬ment et une démarche centrés sur l’organisation interne, permet certes de résoudre quelques difficultés d’organisation, de relations internes, mais évite de se confronter aux véritables enjeux et permet par là même de faire toujours plus de la même chose (c’est-à-dire ne rien changer vraiment).


C’est en partant des besoins du client (qualité, délais, coûts, durée de vie du produit, du service…) qu’il faut raisonner. Dès lors, la vision du rôle et des responsabilités de chacun peut prendre sa dimension réelle ; le processus de décision, voire de production et d’organisation, peut être remis en cause par rapport à la finalité réelle: le client.


Des définitions de fonctions, basées sur un raisonnement et une approche centrés sur les clients, amènent le plus souvent les changements majeurs nécessaires en termes d’organisation, de pouvoirs, de relations, de capacités de prises de décision au plus près de l’action ; et permettent ainsi à l’entreprise de développer ce qui lui fait le plus cruellement défaut : l’innovation, la réactivité, la flexibilité.


Voilà les véritables enjeux des définitions de missions centrées sur le client.


Accepter de partager le pouvoir en est le fondement. La pérennité et le développement de l’entreprise en sont les résultats !

 

pdf formation Lentretien proprement dit avec le collaborateur de lEntreprise


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