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Les besoins qualita­tifs et quantitatifs en ressources humaines

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Gestion prévisionnelle du personnel (GPP) des années 70, gestion prévisionnelle et préventive de l’emploi (GPPE) des années 80, gestion anticipatrice des emplois et des compétences (GAEC) des années 90 reposent sur un même constat : les besoins qualita­tifs et quantitatifs en ressources humaines évoluant dans le temps, l’entreprise doit anti­ciper ces évolutions pour mettre en œuvre les politiques qui permettent de maintenir ou d’atteindre l’équilibre qualitatif et quantitatif des emplois et des hommes. Les plans sociaux, l’essaimage, L’outplacement sont un moyen de réduire les excédents prévisibles.

1°) ÉVOLUTION DÉMOGRAPHIQUE DE LA POPULATION ACTUELLE :

Le chiffrage des départs prévisibles, tant à la retraite que par suite de démissions, décès ou licenciements autres qu’économiques, repose sur plusieurs hypothèses.

1.1) Départ à la retraite :

L’âge de la retraite pour certains emplois sera-t-il avancé ? Les conditions de départ auront-elles pour effet des départs à la retraite dès 60 ans à l’initiative du salarié ?

1.2) Démissions, décès ou licenciements autres qu’économiques :

Les taux seront-ils ceux constatés dans le passé pour chaque catégorie ? Comment évolueront-ils ?

Au fur et à mesure qu’il apparaît nécessaire de modifier les hypothèses faites, les conséquences sur les décisions programmées doivent être tirées rapidement. Un nouvel accord sur des « préretraites », une accélération des démissions… doit être très vite intégrés dans le modèle.

2°) ÉVOLUTION DES QUALIFICATIONS :

La connaissance de la politique de formation et de promotion de l’entreprise et son appli­cation à la population actuelle permet une première évaluation des glissements d’une catégorie à l’autre pour les cinq années à venir et des compétences disponibles à terme.

Il sera nécessaire de réexaminer la politique de développement des compétences à mettre en place à l’issue de la cinquième étape.

3°) PROJECTION À CINQ ANS DES RESSOURCES DISPONIBLES :

Par la prise en compte des hypothèses et des choix relatifs aux départs et au développe­ment des compétences et des promotions, il est possible de faire une projection à cinq ans de l’effectif actuel.

Les progiciels de GRH disponibles permettent de réaliser ces projections en prenant en compte l’ensemble des caractéristiques de la population. Ils fournissent les informa­tions souhaitées de façon illustrée (pyramides, histogrammes, graphiques,..).

L’évaluation des besoins repose sur la prise en compte des objectifs stratégiques de l’entreprise, de ses choix d’investissements et de son plan de développement, d’une part, des objectifs de productivité et d’évolution des compétences nécessaires, d’autre part.

L’évaluation des besoins repose sur diverses hypothèses. Elle conduit à retenir des fourchettes tenant compte de la combinaison d’hypothèses optimistes et pessimistes.

4°) COMPARAISONS :

La comparaison entre les besoins de l’entreprise à cinq ans et les ressources dont elle disposera alors en dehors de tout recrutement nouveau fait apparaître des écarts. Ceux-ci peuvent être négatifs ou positifs : un écart négatif implique un besoin de personnel supplémentaire dans les catégories concernées. Cet écart peut être comblé par une modification de la politique de promotion dans certains cas ou par la mise en œuvre d’un plan de recrutement.

Un écart positif signifie un sureffectif. Cet écart implique des mesures d’incitation au départ, de licenciement, la révision de la politique de promotion et de reconversion, voire le réexamen des projets de développement, de manière à accroître certains besoins (retarder un investissement de productivité si un sureffectif de personnel de production apparaît).

5°) AJUSTEMENT :

Un exemple illustre la mise en oeuvre de la démarche.

La société GPP fabrique et vend des produits alimentaires réputés. Le bilan social apporte sur les effectifs et l’emploi les informations suivantes :

 

  Cadres Techniciens et agents de maîtrise Employés et ouvriers qualifiés Employés et ouvriers non qualifiés Total
Effectif au 31/12/2005 36 40 126 248 450

Les hypothèses faites sur l’évolution démographique sur cinq ans conduisent à prévoir 67 départs dont 42 au titre de la retraite ou de la préretraite et 25 par démission. La ventilation des départs par qualification est la suivante :

 

Départ Cadres Techniciens et agents de maîtrise Employés et ouvriers qualifiés Employés et ouvriers non qualifiés Total
Retraite 7 8 11 16 42
Démission 2 2 5 16 25
Total 9 10 16 32 67

La politique de développement des compétences et de promotion active de l’entreprise appuyée sur un niveau élevé de formation privilégie l’obtention d’une qualification par le personnel non qualifié et l’accession de la maîtrise vers l’encadrement. En cinq ans, 54 promotions d’employés et ouvriers non qualifiés dans la catégorie supérieure sont possibles ; 10 promotions du personnel qualifié vers la maîtrise et 8 promotions de TAM vers l’encadrement sont également programmées.

La projection à cinq ans de la population actuelle conduit à une population probable de 383 agents.

 

  Cadres Techniciens et agents de maîtrise Employés et ouvriers qualifiés Employés et ouvriers non qualifiés Total
Effectif au 31/12/2005 36 40 126 248 450
Départ - 9 - 10 - 16 -32 -  67
Promotion vers la catégorie supérieure - -8 - 10 -  54  
 

Promotion depuis la catégorie inférieure

 

+ 8

 

+ 10

 

+ 54

 

-

 
Effectif au 31/12/2010 35 32 154 162 383

La société prévoit une amélioration de son outil de production diminuant, en raison des gains de productivité, le nombre de postes de travail non qualifiés (- 40 %). L’informatisation administrative réduit également les postes d’employés non qualifiés. La diversification de la gamme, l’effort d’innovation, le développement commercial impliquent par contre un accroissement du nombre des techniciens et des cadres. Les besoins à cinq ans sont ainsi prévus :

 

  Cadres Techniciens et agents de maîtrise Employés et ouvriers qualifiés Employés et ouvriers non qualifiés Total
Besoins prévisionnels 60 55 126 149 390

 

En l’absence de toute mesure corrective, les écarts prévisibles sont importants.

 

  Cadres Techniciens et agents de maîtrise Employés et ouvriers qualifiés Employés et ouvriers non qualifiés Total
Déficit 25 23     48
sureffectif     28 13 41

Le solde global est un déficit de sept agents. Ce déficit résulte de deux phénomènes :

- la réduction du volume de l’emploi (- 60) ;

- la « fonte naturelle » des effectifs (- 67).

La « fonte naturelle » dépasse, compte tenu de la pyramide d’âge actuelle, la réduction du nombre de postes prévue. Cependant, ce déficit global cache des disparités catégorielles et notamment un sureffectif dans les catégories employé et ouvrier.

6°) L’évolution des postes de travail :

L’évolution prévisible des besoins, c’est-à-dire des postes de travail, en quantité et en nature, conduit bien entendu la direction générale à prendre des mesures susceptibles d’adapter ses ressources humaines aux nouvelles exigences de ses activités.

Les actions correctives envisageables sont nombreuses. Le choix dépend des orienta­tions retenues. Ainsi, le refus de tout licenciement pour raison économique nécessite, pour résorber le sureffectif de 28 agents qualifiés dans l’exemple précédent, de moduler les actions suivantes:

- accroître la promotion interne de cette catégorie vers la catégorie supérieure grâce à des actions de reconversion et de formation. Cette action trouve très vite ses limites ;

- ralentir la promotion des postes non qualifiés vers des postes qualifiés. Cela peut déplacer le sureffectif chez les agents non qualifiés.

Le pourcentage d’agents non qualifiés promus serait donc ramené chaque année de 5 % à 2 % environ, soit une chance réduite d’être promu ! Un tel changement risque d’engendrer une dégradation du climat social, d’accélérer les départs aux niveaux non qualifiés, de faire naître des conflits. Il présente également des limites ;

- modifier le plan de développement de manière à équilibrer différemment le rapport employé + ouvrier/TAM au profit des employés et ouvriers. Cette réorientation peut se heurter à des contraintes technologiques et économiques.

Ces trois mesures privilégient l’action sur la mobilité interne afin de résorber les sureffectifs et de limiter le recours aux recrutements externes pour pallier les déficits. Cette limitation des recrutements peut avoir des conséquences défavorables sur la pyramide des âges, qui accusera un vieillissement plus net, ainsi que sur le niveau effec­tif de qualification. Aussi, l’examen des mesures permettant de maintenir un rythme élevé de recrutement annuel par un développement de la mobilité externe est-il égale­ment nécessaire :

- possibilité de retraite anticipée pour les employés et les ouvriers (elle pourrait être proposée à une vingtaine d’agents environ) ;

-  aides à la reconversion, à la création d’entreprise, prime de départ volontaire…

Les mesures prises sont spécifiques à la situation étudiée. La gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences a un coût. Ce coût peut paraître élevé pour une petite ou moyenne entreprise. Cependant, les avantages qu’elle peut en attendre apparaissent importants :

- avance prise sur les événements et gestion préventive des crises;

- meilleure précision des critères à privilégier dans les recrutements.

 

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