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Les conditions méthodologiques et instrumentales de la gestion promotionnelle

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La promotion du personnel dans l’entreprise ne peut se réaliser que si certaines conditions méthodologiques et instrumentales sont  respectées.

1) Existence d’un projet d’entreprise :

Un projet d’entreprise, largement associé aux stratégies de management socio-économique, doit projeter l’entreprise dans l’avenir, déterminer les objec­tifs à atteindre.

Mais, s’il s’agissait uniquement de cela, le concept de projet d’entreprise se superposerait purement et simplement à la finalité économique de celle-ci.

Une entreprise est en effet, par nature, créée pour produire et faire du profit, et l’on pourrait alors imaginer que les objectifs techniques et commerciaux à moyen et long terme constituent son projet natu­rel… Or, une finalité sociale nouvelle s’est progressivement affirmée, interdé­pendante des finalités techniques et économiques.

Le projet d’entreprise assume cette évolution et articule de façon syner­gique les ressources humaines de l’entreprise avec les ressources économiques et techniques.

Un projet d’entreprise digne de ce nom s’efforce d’optimiser au mieux les différentes ressources de l’entreprise pour assurer sa pérennité en impliquant au maximum les hommes et les femmes qui y travaillent, quelles que soient leurs fonctions et leurs responsabilités traditionnelles.

Ainsi, le projet d’entreprise permet à chacun, non seulement de se situer dans son environnement de travail, de s’impliquer dans une même vision du futur, mais aussi de mobiliser son énergie et sa compétence pour faire pro­gresser l’ensemble, de s’impliquer comme auteur de développement et de pro­grès dans la bataille de la compétitivité.

En ce sens, le projet d’entreprise est un élément essentiel dans la promo­tion des hommes et des femmes qui le composent.

En fait, le développement des personnes passe par leur implication, leur dynamisation, leur responsabilisation face aux stratégies sociales, techniques, commerciales de l’entreprise, formalisées dans un projet clair et transparent.

Comment construire un projet d’entreprise ?

Deux thèses s’affrontent. D’une part, certains spécialistes affirment que le projet d’entreprise doit être conçu de façon partagée, décentralisée. C’est la consolidation des demandes et des suggestions individuelles de l’ensemble des collaborateurs qui constitue la trame du projet dentreprise. Une autre école sou­tient, pour sa part, que c’est au chef d’entreprise et à ses proches collaborateurs, seuls, qu’échoit la responsabilité de décider du contenu du projet d’entreprise.

Pour notre part, il nous semble qu’un projet d’entreprise, pour être consensuel, doit associer au maximum l’ensemble des collaborateurs de l’entre­prise à son élaboration et à son développement. Dans une telle démarche, le chef d’entreprise doit prendre en compte le plus largement possible les points de vue, les souhaits, les suggestions de ses collaborateurs.

Les axes de développement doivent être clairement définis et peu nom­breux pour en favoriser la compréhension et la mémorisation. Ils doivent tout naturellement mobiliser les ressources de l’entreprise en direction de l’objectif à atteindre. Par exemple, un axe social «développement des hommes» doit per­mettre d’utiliser les potentialités humaines de l’ensemble du personnel pour atteindre l’objectif du projet d’entreprise.

Il est souhaitable dans le projet d’entreprise, de faire le lien entre le passé, le présent et l’avenir de l’entreprise. Cela renforce sociologiquement le senti­ment d’appartenance de l’ensemble des collaborateurs de la société. Savoir d’où l’on vient, ce qu’on est aujourd’hui, est fondamental pour déterminer ce qu’on souhaite être demain. Il en est des groupes humains comme des individus.

Par ailleurs, dans le projet, doivent être soulignées les valeurs de l’entreprise. C’est peut-être la composante la plus difficile à déterminer et, pourtant, c’est sûrement une des plus fondamentales.

Déterminer, identifier les valeurs internes de l’entreprise, les énoncer comme telles pour qu’elles deviennent communes à tous, est une des façons essentielles de resserrer la cohésion de chacun pour l’ensemble et faire en sorte que chacun évolue dans la même direction.

« Le respect de la tradition » peut être une valeur d’entreprise. «La qua­lité passe par l’homme» en est une autre ; «Un environnement propre et gai», une autre encore… « Des rapports volontaires étroits avec le monde de l’ensei­gnement» sont aussi une forme de valeur d’entreprise. «L’aide à la création d’entreprise d’anciens collaborateurs» également. Toutes ces valeurs représen­tent ce qui va différencier telle entreprise de tel autre. Il est donc utile de les rappeler dans le cadre du projet d’entreprise.

Ce n’est qu’à partir d’un projet clair et d’une réalisation effective que les membres de l’entreprise pourront se situer et évaluer leurs chances de progres­sion tant du point de vue hiérarchique que du point de vue personnel. C’est la base même d’une politique de personnel centrée sur l’homme.

2) Décentralisation des responsabilités :

2.1. Aperçue :

La « direction au quotidien » n’est plus possible. Pour se consacrer à l’essentiel, à l’avenir, à l’adaptation permanente de l’entreprise au monde exté­rieur, la direction doit modifier ses moyens d’intervention sur le présent. Elle y parvient en se dégageant, pour une large part, de la gestion courante, s’appuyant davantage sur la hiérarchie dont elle augmente considérablement les moyens d’action et de décision à tous les niveaux.

Cependant, la décentralisation n’intéresse pas la seule direction de l’entreprise. Elle pénètre toute la structure. Aux niveaux supérieurs et intermé­diaires de celle-ci, les impératifs du quotidien, avec leur cortège de décisions immédiates souvent mineures, l’emportent souvent encore, dans un emploi du temps surchargé, sur la prévision, l’innovation, la réflexion, la construction d’une gestion rationnelle.

Pour leur part, les niveaux inférieurs de la hiérarchie se caractérisent généralement encore par la rigidité et l’absence d’initiative. Ils constituent l’échelon d’exécution.

Décentraliser, c’est, au contraire, multiplier les niveaux de synthèse, faire descendre progressivement le pouvoir de décision le plus bas possible dans la hiérarchie jusqu’au niveau ne disposant pas encore des informations et de la for­mation nécessaires ainsi que d’un accès aux moyens utiles.

Nous venons de dire que la décentralisation conduite à élargir la fonction de responsabilité jusqu’aux échelons les plus bas. Elle permet de redonner ini­tiative et dynamisme même aux très grands ensembles. Elle permet d’« aérer » la hiérarchie. Chaque chef se trouve déchargé de toute préparation, décision et action qui peuvent être valablement assumées par ses subordonnés. Il travaille à son véritable niveau : c’est lorsque le contremaître est devenu effectivement contremaître que l’ingénieur peut faire un métier d’ingénieur, que le chef de ser­vice n’est plus astreint aux détails, que la direction peut enfin diri­ger. Elle conduit également à susciter le développement des responsabilités, donc des hommes : « Être homme, c’est précisément être responsable ».

La décentralisation soulève des problèmes d’autorité, de commandement, de responsabilités, et met en cause la place de l’homme dans l’entreprise. Elle tente d’y apporter une solution qui serve à la fois l’épanouissement de l’un et l’efficacité de l’autre.

La responsabilité dans la réalisation s’accompagne nécessairement d’une participation progressive à l’élaboration des objectifs, à la prévision de moyens nécessaires, au contrôle des réalisations, en un mot, à la gestion.

2.2. Décentraliser = promotion des responsables :

Une organisation centralisée repose sur une chaîne d’exécutants ou d’intermédiaires capables de transmettre correctement des ordres et dotés d’une marge réduite d’initiative dans leur secteur. Décentraliser, c’est susciter progres­sivement des responsables à tous les niveaux de la hiérarchie. La décentralisa­tion nécessite des chefs véritables, informés, compétents, connaissant parfaite­ment leurs attributions, disposant de pouvoirs pour les exercer, prenant leurs responsabilités, sous le contrôle et avec l’aide de leurs supérieurs.

L’étendue de leurs attributions distingue le chef du spécialiste. Ce dernier a une attribution bien définie : le calcul des prix de revient, le contrôle statis­tique de la qualité, la promotion des ventes ou les formules de rémunération du personnel.

Le chef doit, par contre, couvrir un champ d’attributions beaucoup plus large. Ses attributions doivent être aussi variées et nombreuses que les pro­blèmes qu’il rencontre dans son secteur.

L’entreprise moderne confond souvent les deux rôles. Une organisation toujours plus spécialisée risque d’amener la réduction du champ d’attributions et des responsabilités de chacun dans l’entreprise.

Le chef véritable y disparaît sauf au sommet de la hiérarchie. Ainsi, le contremaître ou le chef de bureau n’a finalement que deux attributions : assurer une certaine production et maintenir la discipline. Pour les autres difficultés que l’un ou l’autre rencontre (méthodes, rémunération, contrôle, prix de revient, etc.), il est court-circuité ou voit son rôle réduit à une simple information des « services compétents ».

Dans le cadre d’une réelle décentralisation, ce contremaître peut avoir des attributions très variées recouvrant l’ensemble des préoccupations du secteur. Il est aidé dans l’exercice de celles-ci par des spécialistes, mais, au contact perma­nent de la réalité, il assure l’unité de vue nécessaire dans l’ensemble de ces pré­occupations.

La décentralisation entraîne la délégation à chaque niveau hiérarchique de pouvoirs progressivement plus étendus. Ceux-ci permettent, au niveau de l’action à engager, la souplesse, la rapidité de réaction, l’initiative qui est juste­ment recherchées. Mais cette extension des pouvoirs ne peut s’envisager que dans l’élargissement des attributions, ce qui entraîne d’importantes consé­quences sur la structure de l’entreprise.

L’action du responsable ne peut s’envisager que dans la mesure où il maî­trise tous les éléments d’une situation. L’unité des problèmes rencontrés dans chaque secteur réclame l’unité dans la décision.

La décentralisation des responsabilités nécessite la décentralisation des moyens, qui ne fait que contribuer à la promotion des intéressés.

Il ne faut pas confondre décentralisation, délégation et laisser-faire. La véritable décentralisation s’appuie sur la confiance qu’on accorde aux per­sonnes, ce qui n’exclut nullement le contrôle, à condition qu’il se situe à priori.

En fait, la décentralisation passe par la notion d’objectif avec tout ce que cela comporte de technicité et de rigueur dans sa gestion. Arrêtons-nous donc quelque peu sur le concept d’objectif.

La notion d’objectif, qui exprime un certain désir de maîtriser son destin et, par conséquent, de vaincre des résistances, ne doit pas être confondue systé­matiquement avec celle de programmes. Ainsi, un programme de fabrication ne constitue pas nécessairement un objectif s’il n’implique que la mise en œuvre de procédures ou de moyens éprouvés sans recherche d’amélioration.

Il y a une différence de nature entre objectif et programme.

a) Un objectif n’est pas sécable comme l’est un programme. On ne peut que l’adopter totalement ou le refuser.

Par exemple, maintenir un taux de croissance de 4 % en 2007… Est un objectif qui concerne tous les membres de l’entreprise à des degrés divers. En revanche, ce sont les plans d’action ou les programmes pour l’atteindre qui sont partageables. Ainsi, le maintien du taux de croissance implique des actions pré­cises de la part des membres de l’unité marketing et des actions distinctes bien que plus diffuses dans les programmes des représentants des autres fonctions de l’entreprise, c’est-à-dire que les programmes associés au même objectif sont divisibles jusqu’au niveau individuel.

Alors que la notion de programme est purement technique, l’objectif est une idée directrice, une intention, l’expression d’une volonté commune, donc une notion de type psychosociologique.

b) L’ensemble des objectifs n’est pas composé de parties disjointes.

Par exemple, la qualité de tel produit à améliorer de telle sorte que la satisfaction du client se traduise par une diminution de 30 % des réclamations, ou le taux de croissance en 2007 à maintenir à x %, ou les frais d’entretien dans l’année qui vient à réduire de 20 % sans remettre en cause la productivité et la fiabilité à moyen et long terme, sont des objectifs qui sont en interaction plus qu’ils ne se complètent.

Tout ce qui contribue à améliorer la qualité peut contri­buer à réduire les frais d’entretien et à maintenir le taux de croissance. Par contre, la réduction du coût d’entretien peut aller à l’encontre de l’amélioration de la qualité et, finalement, du taux de croissance. Cela montre que l’addition des objectifs n’est pas de même nature que celle d’éléments disjoints, mais plu­tôt une composition de vecteurs, d’où les notions de force, d’intention (ou de tension intériorisée), d’orientation, d’idée directrice associée à la notion d’objec­tif.

c) Les objectifs se situent parallèlement aux programmes et aux budgets correspondants comme des organes directeurs capables de les infléchir, de les maintenir dans une certaine direction, d’en modifier l’avancement.

Traditionnellement, les programmes et les budgets se reconduisent par inertie d’année en année, suivant un processus bureaucratique, d’où un certain nombre de faillites. Diriger les activités de l’entreprise par les objectifs traduit la volonté consciente ou la visée intentionnelle d’en modifier le cours pour que l’entreprise sache objectivement où elle va et pourquoi elle y va.

2.3. Détermination des objectifs :

La notion d’objectif ainsi précisée par rapport à celle de programme ou de budget, examinons les critères de détermination des objectifs. Pour avoir toute sa valeur et être vraiment motivant, un objectif doit donc répondre à un certain nombre de critères.

Il doit être clairement défini et en termes qui aient la même signification pour tous, ce qui conduit obligatoirement à une formulation écrite.

Un objectif n’a aucune signification si l’on n’a pas fixé et précisé les conditions (normes de résultats) qui permettront de vérifier qu’il a été atteint. Si tous les objectifs ne peuvent être quantifiables, ils doivent, pour le moins, tou­jours être vérifiables.

Un délai sera toujours fixé pour la réalisation de chaque objectif.

Dans sa formulation, un objectif doit contenir si possible la justification qui le définit et l’impose. Par exemple, diminuer de x % le produit Z à la date du… aboutira à des normes de résultats à atteindre ou à un plan d’action à réali­ser, différents selon que la nécessité d’un tel objectif repose sur :

– le maintien d’une place sur un marché ;

– la volonté de devenir le premier producteur sur un marché ;

– l’augmentation de la production (et la lutte contre le chômage et la réduction des horaires de travail) ;

– une meilleure utilisation des compétences ou des machines (et la satisfaction ainsi des personnes concernées), etc.

Autrement dit, l’objectif est une situation à atteindre qui est telle qu’en l’atteignant, tel autre but plus profond sera de ce fait atteint. Ce sont les buts plus profonds qui assurent la cohérence entre les objectifs.

Tout objectif doit être réaliste et les différents objectifs doivent rester compatibles et cohérents entre eux. Mais, tout en étant réaliste, un objectif doit nécessiter un effort pour être atteint et apporter ainsi une valeur ajoutée à l’entreprise et aux personnes responsables de sa réalisation.

Un objectif doit toujours pouvoir être révisé en cours d’exécution si des conditions extérieures venaient affecter d’une manière importante les conditions à partir desquelles on l’a fixé.

Tout objectif devrait permettre le plus souvent à celui chargé de l’atteindre d’intégrer ses propres objectifs personnels dans l’accomplissement de cet objectif.

Enfin, la réalisation d’un objectif doit toujours pouvoir être suivie et, par conséquent, s’inscrire dans un système d’information en retour et de contrôle efficace.

3) Systèmes d’information et de contrôle (autocontrôle) :

Dans un système de direction par objectif, le destinataire de l’information qui permet le contrôle sera d’abord le responsable de l’action et il devra rece­voir directement les informations en retour lui permettant de procéder régulière­ment avec son supérieur à une évaluation périodique des résultats.

Cette confrontation systématique faite au cours d’entretiens entre chefs et subordon­nés devra permettre à la direction, aussi bien qu’au responsable, d’intervenir rapidement et de prendre les mesures collectives de toute nature requises pour maintenir une concordance raisonnable entre les objectifs et les résultats.

4) Conduite de l’action délégation :

A partir du moment où des objectifs et des normes de résultats auront été déterminés, des moyens définis et un système d’information et de contrôle mis en place, quelle liberté pourra-t-on laisser au responsable dans la conduite de son action ?

Il s’agit en fait du problème de la délégation, problème souvent épineux si on l’aborde, comme c’est le cas en général, en termes de «délégation de pou­voir », beaucoup plus simple si on le considère sous l’aspect de « délégation de résultats ».

En effet, dans une structure traditionnelle où l’accent est mis plus particu­lièrement sur l’accomplissement des tâches, la délégation conduit à définir une limite supérieure de « pouvoirs délégués » et la difficulté est bien justement de définir cette limite pour qu’elle reste compatible en même temps avec des tâches ou des responsabilités très diverses et, surtout, avec une certaine concep­tion de la hiérarchie.

Le principe même, pour un supérieur, de se garantir une marge de pouvoir toujours supérieure à celle de ses collaborateurs conduit très rapidement à des restrictions dans l’action de ces derniers, restrictions qui enlè­vent toute signification aux mots délégation et responsabilité.

Au contraire, dans le cadre d’objectifs et de résultats spécifiques sur les­quels, par la négociation, chefs et subordonnés se sont mis d’accord, la déléga­tion pourra être la plus large possible, sinon totale, car elle ne s’exerce que dans un secteur bien délimité et dans le cadre de moyens préalablement définis.

Si l’objectif est le «quoi» atteindre et «pourquoi» l’atteindre, la délégation, elle, porte sur le «comment» l’atteindre. Dans une organisation traditionnelle, la délégation doit presque toujours être explicite, se traduire en termes de limites à l’action. Dans une direction par objectifs, elle est implicite, ne nécessite la plu­part du temps aucune formulation et se traduit en termes de « limitation de moyens ».

Tout cela n’exclut nullement, et même impose, au contraire, l’existence dans l’entreprise d’un cadre de référence qui, au-delà des contraintes légales ou sociales, tendra à créer un « esprit » particulier en suscitant dans les cadres un style ou un comportement propre à une entreprise.

Ce cadre de référence sera défini par l’ensemble des politiques et des règles de procédure de l’entreprise qui constitueront en quelque sorte sa règle du jeu.

5) Hiérarchie et structure de l’entreprise :

En insistant beaucoup plus sur la notion de résultats à obtenir que sur celle de fonctions à exercer ou de tâches à accomplir, la direction par objectifs amènera à considérer la structure de l’entreprise beaucoup plus comme un moyen d’action que comme un cadre rigide répondant à de grands principes d’organisation. À une hiérarchie de fonctions, tendra donc à se substituer une hiérarchie d’objectifs et à une structure hiérarchique, une structure essentielle­ment fonctionnelle, évolutive et mobile en fonction des objectifs à atteindre. L’existence d’une fonction au sens de l’entreprise ne se justifie alors que dans la mesure où elle tend à un besoin ou correspond à un moyen pour atteindre un objectif.

Aussi, l’évolution des conceptions doit permettre de passer d’une défini­tion de fonction à une définition de responsabilités. On ne parle plus dans ce système de tâches à effectuer mais d’objectifs à atteindre. Ce n’est plus la fonc­tion occupée en termes de positionnement, mais le degré de responsabilités qu’on accepte, qu’on assume et qu’on maîtrise qui est synonyme de réussite. On ne s’occupe plus de « quelque chose », mais on est personnellement responsable de « quelque chose ».

6) L’appréciation par les résultats :

La direction par objectifs conduira les dirigeants à juger les autres et à se juger eux-mêmes beaucoup plus en fonction des résultats obtenus qu’en fonc­tion des efforts fournis ou de certaines autres considérations. Cela aura pour conséquence :

– de juger la valeur des décisions prises, de leurs conséquences et d’en mesurer l’impact ;

– de juger de la manière dont les actions sont conduites, car une bonne décision mal réalisée est aussi dommageable qu’une mauvaise décision correc­tement exécutée ;

– d’avoir en permanence une évaluation réaliste des possibilités de l’entreprise et de pouvoir ainsi réajuster en permanence les prévisions aux moyens, ou vice versa, et d’adapter les structures aux objectifs à atteindre ;

– sur le plan des hommes, d’apprécier leurs qualités et leur efficacité plus objectivement que par la seule analyse de leur comportement et de pouvoir décider, en accord avec eux, des actions de perfectionnement ou de formation qui leur permettront de progresser.

 

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