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Les documents de fin de contrat d’emploi

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Quelle que soit la cause de cessation du contrat de travail (et de la durée de ce contrat), certaines obligations s’imposent aux parties pour se libérer des liens nés de ce contrat : un certificat doit être délivré par l’employeur au salarié ; un reçu pour solde de tout compte doit être établi par ce dernier au profit de l’employeur. En cas de contestation, une transaction peut être signée. 

1°)  LE CERTIFICAT DE TRAVAIL :

L’employeur doit, à l’expiration du contrat de travail, délivrer au travailleur un certificat contenant exclusivement la date de son entrée et celle de sa sortie et la nature de l’emploi où, le cas échéant, des emplois successivement occupés, ainsi que les périodes pendant lesquelles ces emplois ont été tenus. Sa délivrance est obligatoire, quels que soient la nature, la durée et la forme du contrat et le motif de la rupture.

Aucune forme spéciale n’est exigée. Il doit être daté et signé par l’employeur.

Outre les nom, prénoms du salarié, le nom de l’employeur, le lieu et la date de déli­vrance, trois mentions prévues par la loi doivent figurer sur le certificat de travail : la date d’entrée du salarié dans l’entreprise ; la date de sortie ; la nature de l’emploi ou des emplois successivement occupés ainsi que les périodes correspondantes.

Le salarié ne saurait exiger de l’employeur qu’il apprécie dans le certificat la qualité des services rendus. Les mentions élogieuses sont facultatives. Sont interdites les mentions susceptibles de porter préjudice au salarié, alors même qu’elles seraient le reflet de la vérité. Les motifs de résiliation du contrat de travail n’ont pas à être indiqués dans le certificat.

Certificat avec mentions strictement obligatoires

Entreprise

Adresse

Je soussigné…………certifie que M. ……………, demeurant à ……………………………….., a travaillé dans mon entreprise à …………………………… (adresse du lieu de travail), en qualité de ……………………………., depuis le ……………………….. jusqu’au …………., et en qualité de ………………………, depuis le …………………………….. Jusqu’au……………….

Fait à ……………………………., le ………………………

Signature

(Nom)

2°) LE REÇU POUR SOLDE DE TOUT COMPTE :

Le reçu pour solde de tout compte est une attestation que le salarié fait à l’employeur lors de l’expiration du contrat de travail et par laquelle il reconnaît avoir perçu l’intégra­lité des sommes qui lui restaient dues.

Exemple de REÇU POUR SOLDE DE TOUT COMPTE


Je soussigné (nom du salarié)…………………….

Demeurant à ……………………………….

reconnais avoir reçu ce jour en espèces (ou par chèque n°………………………) pour solde de tout compte de la Société X, mon ex-employeur, la somme de …………… DA (en toutes lettres), qui se décompose comme suit :

– solde de salaires, primes et gratifications …………… diverses

– indemnité compensatrice de congés payés ……………

– indemnité de préavis ……………

– indemnité de licenciement ……………

Total ……………

Je reconnais avoir été informé que le présent reçu pourra être dénoncé par moi dans un délai maximum de deux mois à compter de sa signature par lettre recommandée dûment motivée et que, passé ce délai, je ne serai plus en droit de le contester.

Ce reçu a été établi en double exemplaire, dont l’un m’a été remis.

Fait à……………………….. le ………………………..

Signature du salarié

(Précédée de la mention manuscrite :

« Reçu pour solde de tout compte »

(Nom)

3°)  Audit du départ volontaire :

Le départ volontaire d’un salarié de l’entreprise est le résultat d’une décision où deux éléments jouent un rôle primordial :

– l’attachement du salarié à son entreprise ;

– les opportunités que l’entreprise continue à offrir au salarié comparées aux opportunités que l’extérieur offre au salarié.

C’est la résultante de ces deux facteurs qui conduit un salarié à se questionner puis à décider de son départ, en le rendant effectif ou non. Pour évaluer et améliorer sa GRH, l’entreprise confie à l’auditeur des missions portant sur ces deux facteurs.

3.1) Le facteur d’adhésion :

C’est la dimension qui mesure le plus ou moins grand attachement du salarié à son entreprise. Pour définir les niveaux de cette échelle, l’auditeur doit interroger des sala­riés ayant, selon la DRH, un niveau d’attachement à la société variable.

Ces interviews aboutissent à la construction d’une échelle du type suivant :

– niveau le plus faible : adhésion négative (le salarié dénigre le groupe) ; adhésion au groupe ;

–  niveau intermédiaire : adhésion au métier ; adhésion aux valeurs de la société ;

– niveau le plus élevé : identification totale à la société.

On rencontre deux difficultés dans la construction d’une telle échelle. Tout d’abord, il faut découvrir les items, en analysant les interviews, mais surtout il faut ordonner ces items de telle façon que l’on puisse évaluer le niveau d’attachement d’un salarié à l’entreprise.

Pour ces deux raisons, la validité d’une échelle d’adhésion est propre à la population homogène pour laquelle elle a été construite. Ainsi, l’échelle d’adhésion des cadres est souvent différente de celle des techniciens.

3.2) Le facteur d’opportunité :

Cette dimension mesure l’attrait que représente la société pour le salarié compte tenu des offres ou des sollicitations qu’il peut recevoir de l’extérieur.

L’échelle suivante est un exemple pour une population de cadres opérationnels.

– Niveau le plus bas :

Garantie de l’emploi ;

Avantages financiers (rémunération).

– Niveau moyen :

Conditions de travail ;

Autonomie.

–  Niveau le plus élevé :

Formation donnée par la société.

Cette échelle n’est pas le simple effet des attentes des salariés mais une combinaison des attentes et de l’environnement dans lequel elles s’expriment.

La mise en relation de ces deux facteurs permet de caractériser des profils de sala­riés plus ou moins solidaires de l’entreprise.

4°)  La grille adhésion opportunité :

En croisant les deux dimensions précédemment définies, on construit une grille sur laquelle certaines positions sont caractéristiques du comportement typique de l’entre­prise. Reprenons l’exemple décrit plus haut. Après avoir défini les échelles d’adhésion et d’opportunité, on construit la grille suivante.

Sur cette grille cinq profils typiques sont en évidence.

A (V,1) : ce profil correspond à des jeunes diplômés ayant intégré la société parce qu’ils étaient convaincus qu’elle pouvait leur apporter une très bonne formation complémentaire en matière de gestion. La plupart d’entre eux démissionnaient après deux ans d’ancienneté, de rares exceptions passaient en position (IV, 3), (IV, 4) et faisaient carrière dans la société. La société souffrait de ce manque de diplômés de l’enseignement supérieur ayant une certaine ancienneté.

B (I, 5) : c’est le profil des cadres qui ont fait toute leur carrière dans la société. Certains devenaient un poids pour l’entreprise car ils n’avaient pas su évoluer avec elle. Aucun ne pensait démissionner, sauf si une opportunité importante lui était offerte.

- C (III, 2) : ce profil est typique des cadres moyens ayant plus de cinq ans d’ancien­neté qui avaient intégré cette société car elle leur permettait d’exercer leur métier avec de meilleures conditions de travail que dans des petites sociétés. Ils venaient donc de la position (II, 3).

Ces cadres avaient, pour la majorité, décidé de quitter la société pour pouvoir à nouveau exercer leur métier, dans le respect de certaines règles, chez un concurrent ou un fournisseur.

- D (II, 4) : c’est le profil des cadres supérieurs qui ont fait carrière dans l’entre­prise. Venant d’une position (IV, 4) ils n’ont plus aujourd’hui la marge d’autonomie qu’ils estiment nécessaire pour assumer pleinement leur responsabilité. Ces cadres commencent à être démobilisés.

Ceux qui ont une vocation d’entrepreneur quitteront la société pour créer leur propre entreprise, les autres s’investiront dans des activités extérieures à la société.

E (IV, 4) : ce profil caractérise les cadres leaders actuellement dans l’entreprise. Âgés d’une quarantaine d’années, ils s’investissent complètement dans leur travail, et ne sont absolument pas préoccupés par un souci de départ, mais plutôt par un désir de progresser dans la société.

Pour compléter l’exploitation de la grille, on validera ces «portraits types» en analy­sant les dossiers individuels de cadres ayant quitté la société.

Cette grille permet de porter un diagnostic sur la plus ou moins grande mobilisation de la population étudiée en évaluant l’importance de chacun des profils mis en évidence. L’ensemble de cette approche est qualitatif, l’évaluation n’aura donc aucune valeur scientifique mais plutôt un rôle d’indicateur.

De plus, cette grille est dynamique. On peut y observer des déplacements de popula­tion d’une position vers une autre, elle a donc aussi un rôle prédictif. Les deux apports de cette grille permettent à l’auditeur social de faire des recommandations à la direction.

L’audit du comportement de départ volontaire est relativement aisé sur une popula­tion de cadres et plus difficile sur une population d’ouvriers et d’employés.

Cet audit est principalement du niveau d’un audit stratégique. Il peut avoir un carac­tère d’audit d’efficacité lorsqu’une politique de recrutement et d’intégration du person­nel a été définie. On vérifiera alors l’efficacité de la sélection des candidats, de l’accueil et de la formation des embauchés en étudiant les différences de comportement entre les nouveaux embauchés.

 

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