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Les formes de départ des cadres

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1°)  Les départs à l’initiative du cadre :

1.1)   Des politiques d’entreprises contrastées :

On a couramment accordé au départ volontaire d’un cadre une importance supérieure au départ d’un autre salarié. Le niveau de responsabilité atteint, le degré d’attachement supposé du cadre à son employeur en ont fait longtemps un événement exceptionnel. Cet état de chose est actuellement dépassé.

La coexistence de politiques d’entreprises recherchant une certaine fidélisa­tion et d’autres favorisant un turnover élevé est donc durable, et correspond à des natures d’activité et des situations économiques très diversifiées.

De nouvelles conditions apparaissent cependant concernant les départs de cadres situés à certains postes clés. Elles sont significatives d’une évolution du fonctionnement des organisations.

 1.2) La gestion de la non-concurrence :

Le départ du directeur des achats de General Motors et son recrutement par Volkswagen ont porté sur le devant de la scène en 1993 le problème du passage de certains cadres de haut niveau chez le concurrent. Mais cette question n’est pas l’apanage des dirigeants : on l’a vu s’accroître, y compris parmi la population des ingénieurs et cadres moyens.

Trois facteurs peuvent être à l’origine d’un tel type de problème :

– la détention par le cadre d’une expertise spécifique à une activité particu­lière. Celle-ci définit un périmètre de marché de l’emploi potentiel très limité, incluant forcément les concurrents. Le problème est d’autant plus crucial dans le cas où cette expertise, même si elle n’est pas forcément d’un très haut niveau technologique, est acquise par l’expérience (par exemple : qui recrutera un colo­riste en peintures, sinon un autre fabricant de peintures ?). L’entreprise peut dans ce cas perdre une ressource stratégique et avoir du mal à la remplacer à court terme ;

– la détention par le cadre d’une information confidentielle et vitale. Si celle-ci est ponctuelle, l’avantage est fugace. Mais il peut s’agir de données relative­ment stables, ou en tout cas dont l’accumulation nécessite un lourd investissement (dans le cas de General Motors, le fichier des meilleurs sous-trai­tants de l’industrie automobile mondiale, sans parler des plans d’un nouveau modèle, etc.) ;

– plus nouveau et peut-être plus difficile encore se trouve être le cas où le cadre occupe une place dans un réseau (de fournisseurs, de clients, de décideurs locaux, de sous-traitants, d’experts, de prescripteurs, etc., On sait que l’approche «réseau» s’est beaucoup développée dans le domaine des échanges inter organisationnels (réseaux d’achat, réseaux d’entreprise, etc., sans parler de réseaux d’influence!).

Or certains chercheurs soulèvent ouvertement la question d’une appartenance personnelle — de fait — du réseau que le cadre a construit (ou au sein duquel il s’est placé). Certaines fonctions commerciales ou technico-commerciales sont bien sûr principalement concernées (ingénieur commercial dans des techniques ou services évolués, ingénieur d’affaires sur grands contrats à décideurs de haut niveau, responsable de vente de services aux collectivités locales, etc.). On voit là que l’on dépasse le cas bien connu — et déjà pas si facile à résoudre — du «commercial avec carnet d’adresses».

Ces cas constituent le point de convergence de plusieurs tendances de fond dans le mode de fonctionnement des organisations et des échanges commer­ciaux : insertion de l’entreprise dans son contexte local, rôle de vigie externe et de porte-parole demandé au cadre, importance capitale des systèmes d’informa­tion informels, etc. Tout concourt à situer l’action de nombreux cadres dans des réseaux au sein desquels ils jouent un rôle personnel, qu’ils peuvent partielle­ment au moins déconnecter de leur entreprise actuelle et mettre au service d’une autre.

La seule réponse possible de l’entreprise est la clause de non-concurrence inscrite dans le contrat de travail. De toute manière, cette non-concurrence ne peut être que limitée dans le temps, l’espace et l’activité. De nombreuses conventions collectives prévoient d’ailleurs le versement d’une indemnité compensatrice durant l’application de la clause.

Les moyens pratiques à la disposition de l’entreprise pour se prémunir contre de tels problèmes sont donc finalement limités. Il ne lui reste qu’à faire bouger les cadres suffisamment souvent de manière à éviter qu’ils n’accumulent trop d’informations et de contacts, ou bien à fidéliser par tous les moyens les déten­teurs de certains postes clés.

2°) Essaimage, changement de statut et création d’emploi :

Nous touchons là le domaine charnière entre le départ volontaire (la démission) et les formes variées de séparation plus ou moins initiées par l’employeur. La réalité recouvre en effet dans ce domaine un degré infini de variété, qui s’est beaucoup accru au cours des dernières années.

Malgré leur diversité, nous avons choisi de regrouper dans cette partie tous les départs de cadres dans un contexte de contrainte plus ou moins forte, et aboutissant à la création de son emploi, en maintenant parfois une forme de rela­tion avec son ancien employeur.

Nous distinguerons trois grandes familles de situations, par degré de volonta­risme de l’entreprise et de lien du cadre avec son employeur :

– l’essaimage, qui correspond à une politique de l’entreprise d’aide à la créa­tion d’entreprise ;

– la demande de l’employeur d’une transformation de la relation avec le salarié qui devient travailleur indépendant ;

– la création volontaire de son emploi par le cadre au cours ou à la suite d’une recherche d’un autre emploi salarié.

2.1°) L’essaimage :

Deux logiques se conjuguent dans l’essaimage ; la gestion de carrières — et notamment la gestion des départs — et la volonté de l’entreprise de favoriser la création d’emploi, souvent dans le cadre de la revitalisation économique d’une région.

Les dispositifs mis en œuvre par les entreprises reflètent cette double logique, et mettent en lumière plus fortement selon les cas l’une ou l’autre :

– dans la première, il s’agit d’aider des salariés — et pas seulement des cadres — à changer d’activité, en prolongement plus ou moins net de celle qu’ils exerçaient dans l’entreprise, leur offrant ainsi la possibilité d’évoluer hors de l’entreprise ;

– dans la deuxième, il s’agit de mener des actions plus collectives, souvent en accompagnement d’un plan social et s’intégrant parfois dans le contexte du déve­loppement local.

Quelles que soient les modalités, les entreprises ayant développé l’essaimage y voient non seulement un moyen de traitement d’éventuels sureffectifs, mais aussi une incitation au développement, parmi les salariés, d’un «projet profes­sionnel» amenant chacun à s’interroger périodiquement sur son avenir.

Plus généralement, ce type d’initiative peut s’intégrer dans une politique de développement, y compris dans l’entreprise, d’un esprit d’entreprise : encoura­gement à des comportements entrepreneuriaux, développement d’unités décen­tralisées. Elles s’inspirent du courant américain appelé «infrapreneurship».

2.2) La demande par l’employeur d’un changement de statut :

La logique ici pour l’entreprise est moins de favoriser une évolution profes­sionnelle que de gagner en souplesse en s’affranchissant de la relation salariale, tout en conservant parfois un lien avec l’ex-salarié. Les cas se sont multipliés au cours des dernières années et correspondent à une transformation radicale de la relation employeur cadre.

Poussant la logique de l’«offreur de service» jusqu’au bout, l’employeur met fin au contrat de travail et demande au cadre de pour­suivre ses prestations avec le statut d’artisan ou de travailleur indépendant.

– Mme D. est dessinatrice graphiste salariée dans un cabinet de design depuis douze ans. La direction lui propose de devenir travailleur indépendant (statut de free-lance très courant dans la profession) et de continuer à travailler pour ce cabinet, selon les contrats qui arrivent, dans les locaux mêmes du cabinet, etc.

– M. F. est chargé du développement des logiciels dans une entreprise. Son poste consiste à attirer des entreprises et à monter les dossiers correspondants. La direction lui demande de devenir indépendant, et de continuer à faire le même travail, sa rémunération étant constituée d’une commission payée par l’agence sur chaque affaire apportée.

On voit bien les avantages pour l’entreprise… et les inconvénients pour le cadre.

2.3) La création de son emploi :

Il s’agit là non d’une contrainte de l’entreprise, mais d’une décision d’oppor­tunité du cadre, consistant à poursuivre une activité en indépendant. Ce choix peut être volontaire (il s’apparente alors à la création d’entreprise) ou «straté­gique» c’est-à-dire correspondre à la situation concrète dans laquelle il est placé, la recherche d’une activité rémunératrice.

Compte tenu des caractéristiques actuelles du marché de l’emploi cadres, un grand nombre de cadres se sont résolus à devenir «proposes de services» en utilisant leurs compétences professionnelles. Les cas les plus nombreux portent sur l’exercice en libéral d’activités proches de celles exercées en tant que cadre : ingénieur-conseil dans des domaines techniques, consultant en marketing ou en management, formateur, etc.

Du point de vue de la «gestion de carrière», la question consiste à se demander si ce passage au statut libéral est pour un cadre une étape transitoire avant de reprendre un emploi salarié ou bien une manière de vivre une dernière étape de vie professionnelle.

On voit évidemment aujourd’hui des cas de figure très variés :

– des cadres retrouvant un emploi après une période libérale (à condition qu’elle n’ait pas été vécue comme un échec) ;

– des cadres ayant fait l’apprentissage de la liberté, ayant rééquilibré ainsi leur vie personnelle et ne recherchant plus d’emploi salarié,

– et des cadres retrouvant dans l’entreprise individuelle un dynamisme et un stress conformes aux responsabilités qu’ils avaient tenues auparavant dans la grande entreprise !

3°) Les départs à l’initiative de l’employeur :

Les situations réelles sont de plus en plus diverses et les entreprises, aidées de leurs avocats, ont appris à jouer sur un clavier étendu.

3.1°) Le départ en retraite anticipée :

On le sait, les entreprises ont massivement fait appel à la retraite anticipée pour tenter de résoudre leurs problèmes de sureffectifs.

Les cadres aussi ont été touchés par ces mesures et l’on connaît le cortège de phénomènes psychologiques ayant souvent accompagné ces décisions, vécues parfois comme des ruptures : sentiment d’inutilité sociale, difficulté à retrouver un équilibre de vie, etc. Mais en même temps, de nombreux cadres ont de leur côté demandé à bénéficier de ces dispositions.

Il faut noter que de plus en plus d’entreprises ont mis en œuvre des formules évitant cette brutalité et préparant le cadre à son départ.

3.2°) Le licenciement :

Le licenciement du cadre, comme de tout salarié, s’insère dans un ensemble de règles précises. On distinguera le licenciement individuel pour motif personnel et le licenciement individuel ou collectif pour motif économique.

• Le licenciement pour motif personnel exige l’existence d’une «cause réelle et sérieuse». Elle peut revêtir les formes les plus diverses: d’abord, il peut s’agir — c’est le cas assez fréquemment — du refus par le cadre d’une modification de son contrat de travail imposée par l’entreprise (mutation, mobilité géographique obligée, conditions de travail, forme de rémunération, etc.). Rappelons ici qu’il y a lieu de distinguer deux éléments : les conditions de travail, qui ne remettent pas en cause le contrat (lieu, aménagement du temps, etc.) et que le salarié doit accepter (sinon il peut y avoir licenciement pour faute), et les éléments du contrat de travail lui-même (rémunération, fonc­tions) qui supposent en cas de modification un accord du salarié (sinon il y a licen­ciement, avec toutes ses conséquences).

Il est donc important que certaines conditions soient fixées dans le contrat de travail pour que les choses soient claires dès le début. Un dialogue permanent et un bon fonctionnement des entre­tiens annuels évitent, sauf imprévu ou mauvaise foi de part et d’autre, ce type de situation. Le licenciement pour motif personnel peut être causé par des absences injustifiées, des fautes ou une insuffisance professionnelle.

• Le licenciement du cadre pour insuffisance de résultats est intéressant à analyser. L’idée est de rechercher, au-delà de la non atteinte des résultats, s’il y a vraiment eu carence, erreurs ou négligence du salarié.

Ainsi, le licenciement sera considéré comme abusif si les objectifs étaient totalement imposés par l’entreprise ou manifestement déraisonnables compte tenu de la situation et du marché (par exemple une augmentation du chiffre d’affaires de 100 %). De même, la non atteinte des résultats attendus ne peut être invoquée si l’employeur lui-même peut être tenu pour responsable des carences manifestées, s’il a pris de mauvaises décisions ou encore si le cadre n’avait pas l’autonomie suffisante pour les atteindre.

Évidemment, si le licenciement intervient après que le cadre a béné­ficié d’une promotion à un nouveau poste, acceptée donc par lui, et sans que le cadre ait mis en avant à aucun moment l’insuffisance de moyens, les juges pour­ront accepter la thèse de l’employeur.

• Le licenciement pour insuffisance professionnelle est aussi utilisé mais il n’échappe pas non plus au contrôle du juge si le cadre ainsi licencié recourt aux tribunaux. Pour être admis, il doit correspondre à une inaptitude avérée ou là encore à une carence reconnue, et non pas seulement à une déception concer­nant les services rendus par le salarié. Ainsi, un chef comptable a pu convaincre que, n’ayant pas le personnel suffisant, il n’a pu effectuer le suivi comptable de certaines sociétés dont il avait à s’occuper. Comme pour les résultats, le manque de moyens disponibles peut être invoqué comme motif d’insuffisance (et donc d’absence de cause valable de licenciement). L’inadapta­tion manifeste de la formation du salarié aux tâches confiées peut aussi être un motif de rejet du licenciement.

• Reste une voie (étroite), celle du licenciement pour faute, surtout si l’entre­prise peut prouver qu’il y avait «intention de nuire» (faute lourde). Au-delà de la seule insuffisance (qui ne préjuge pas de l’intention du salarié), il y a là comme motif invoqué un manque manifeste de bonne volonté ou une non application consciente du règlement.

Ainsi d’un technicien informatique qui refusa de colla­borer à la mise au point d’un programme informatique dont il n’approuvait pas le choix. L’enjeu de qualification du licenciement (insuffisance ou faute) est ici important car il correspond à une procédure et à des effets finan­ciers distincts ainsi qu’à des conséquences qui peuvent être nuisibles à la répu­tation du salarié. La menace d’un licenciement disciplinaire ou pour faute peut donc être une stratégie destinée à obtenir des concessions du salarié.

 3.3°) Quelques exemples de «faute grave” :

– Une gestion défectueuse aboutissant à une situation financière catastro­phique.

– Le fait de s’attribuer des avantages auxquels il ne peut normalement prétendre (abus de fonction).

– La divulgation de renseignements pouvant porter atteinte à la réputation de l’entreprise (manquement à l’obligation de discrétion).

– La diffusion aux administrateurs de la société et à une partie du personnel d’une lettre critiquant l’action du PDG (divergences de vues et attitude critique).

• Le licenciement individuel pour motif économique permet souvent de donner à la séparation du cadre un caractère objectif et neutre (et donc honorable). Ce licenciement s’applique non seulement dans le cas d’une suppression d’emploi, mais aussi dans celui d’une transformation substantielle du contrat de travail refusée par le cadre (lieu de travail, contenu de la fonction, rémunération, etc.).

Les cadres ont fait l’objet de licenciements collectifs pour motif économique accompagnés ou non de plans sociaux : leur situation dans ces cas n’est guère différente de celle des autres salariés.

3.4°) Les formes négociées de séparation :

Là encore, les formes adoptées dans la réalité sont très diverses. Nous nous cantonnerons d’une part aux ruptures négociées, d’autre part à l’accord transac­tionnel.

– L’incitation au départ peut être individuelle ou collective et n’est pas spéci­fique au groupe des cadres. L’employeur propose aux cadres qui démissionnent une certaine somme d’argent. Il s’agit souvent d’un licenciement économique déguisé. Il n’y a pas de litige, il y a seulement départ négocié moyennant une certaine somme aujourd’hui considérée comme licite, à partir du moment où cet accord est librement conclu et où il s’agit bien d’une démission.

– La rupture amiable du contrat de travail pour motif personnel (rupture d’un commun accord) n’est ni un licenciement ni une démission, et par consé­quent est envisagée avec suspicion par les juges. Elle est utilisée pour les cadres supérieurs en cas de désaccord stratégique mais a des conséquences délicates : le cadre ne pourra bénéficier d’une indemnisation du chômage (car il a quitté «volontairement» son emploi) et le régime social et fiscal de l’indemnité qui pourrait lui être versée est défavorable. De plus, la rupture amiable une fois signée ne peut plus être contestée.

– Pour diverses raisons, l’employeur et le cadre peuvent décider de mettre fin à l’amiable à un litige, ou à un désaccord profond qui aboutit à la terminaison du contrat de travail. L’employeur peut vouloir éviter le recours et le risque d’un contentieux ultérieur. Le cadre, s’il est convaincu que le désaccord est sans issue, peut espérer obtenir des conditions matérielles de départ avantageuses.

Les deux parties se lient donc par un «accord transactionnel», devenu ces dernières années une forme très fréquente de gestion des départs des cadres et dirigeants.

Contrairement au cas précédent, il y a litige et c’est même une condition nécessaire pour que soit reconnue la validité juridique de la transaction.

De toute façon, la rupture du contrat de travail (le plus souvent le licencie­ment décidé par l’employeur) doit être notifiée clairement.

Il doit être fait état de «concessions réciproques» des deux parties pour en finir avec le litige. Par exemple, l’employeur renoncera au qualificatif de «faute grave», et acceptera de verser une indemnité s’ajoutant aux indemnités de licen­ciement moyennant la renonciation par celui-ci à tout recours ultérieur. Cette transaction doit bien sûr faire l’objet d’un document écrit et signé faisant claire­ment apparaître l’accord du salarié. Contrairement au «reçu pour solde de tout compte», qui peut être dénoncé, cet accord transactionnel ne peut être remis en cause.

Cette forme de départ étant le plus souvent à l’initiative de l’employeur et se déroulant souvent dans un climat tendu.

Au-delà des questions de droit, le développement de ces formes négociées, et notamment de la transaction, met le doigt sur certaines caractéristiques de la relation du cadre à son entreprise. Soulignons-en deux :

– l’attente de plus en plus forte d’une « implication » du cadre non seulement dans un rôle propre, mais plus généralement dans la politique de l’entreprise, ou bien dans la stratégie de son unité, trouve ici l’une de ses conclusions possibles. Un rôle plus autonome et plus stratégique du cadre ouvre de nouveaux espaces de conflit avec les membres de la direction générale, surtout que les mouvements actuels de restructuration accroissent la mobilité. Tout cela converge à donner à la relation du cadre (surtout supérieur) avec sa direction le côté à la fois fort et impalpable (performance, fidélité, disponibilité, etc.) qui rend difficile une quali­fication juridique précise élaborée en référence aux salariés dans leur ensemble. Aussi les formes d’accord direct entre les deux parties se sont-elles développées, à l’écart des dispositions classiques de protection des droits du salarié ;

– pour autant, l’attitude des cadres quant au contentieux a évolué: dans le contexte d’une relation d’emploi plus «froide», plus instrumentée, dans laquelle les deux parties ont recours à des spécialistes (avocats, syndicats, etc.),

3.5) L’outplacement :

L’outplacement est un service ayant pour objectif d’aider le salarié ayant fait l’objet d’une décision de séparation de la part de son employeur à retrouver rapidement une nouvelle activité. Ce service est proposé et financé par l’employeur, qui fait appel pour ce faire à un cabinet de conseil spécialisé.

En principe, le cabinet procède avec le cadre concerné à un travail en plusieurs étapes : diagnostic approfondi des caractéristiques professionnelles, aide à la définition des objectifs et de la stratégie de recherche, formation pratique à la recherche d’emploi, aide au choix final.

Une opération d’outplacement dure quelques mois. Mais sa durée réelle dépend beaucoup des atouts du « candidat » et de son engagement actif dans la recherche. Les cabinets sérieux s’engagent en général à accompagner le cadre jusqu’à ce qu’il ait accepté une nouvelle offre de travail.

L’efficacité de l’outplacement pour un cadre diplômé n’est pas contestable. Le recours de plus en plus fréquent à l’outplacement nous paraît pouvoir s’analyser dans le contexte de la recherche par les entreprises d’une flexibilité accrue : les désaccords ne sont plus acceptés, ils aboutissent à une décision de séparation souvent rapide et qu’on veut de plus en plus «froide». L’outplace­ment, dans ce sens, est un outil de dédramatisation.

Mais retrouver un emploi est une opération de plus en plus longue, complexe, correspondant presque à un «métier» à lui seul (« rechercher un job est un job» disent les spécialistes) : d’où l’aide concrète apportée au cadre par le cabinet.

Bien que l’on puisse mettre en avant l’intérêt de l’outplacement pour les deux parties, on doit aussi rappeler le fait que, dans certains cas, il est l’aboutissement d’un échec dans la gestion de la carrière : mauvaise affectation, incompréhen­sions réciproques, absence d’un bilan de carrière ou de compétences suffisam­ment tôt, etc. On a même vu de grandes entreprises réembaucher des cadres «outplacers», preuve s’il en était d’une mauvaise connaissance de leurs cadres et d’un mauvais fonctionnement de leur marché interne des compétences !

Le départ du cadre, longtemps vu comme un événement exceptionnel, a changé de nature au cours des dernières années. L’analyse que nous venons de faire reflète deux transformations essentielles :

• Ce moment de la carrière du cadre est soumis à une «banalisation». Plus précisément, l’adoption par les entreprises de modèles de gestion centrés sur la flexibilité a touché également la population cadre. Le lien cadre/employeur s’est relâché et dépend davantage des évolutions de l’environnement économique, comme pour les autres salariés.

La fidélité du cadre devient une fidélité à durée déterminée.

Les restructurations ont eu un effet sur la population cadre, d’abord à partir des réductions d’effectifs en production, mais ensuite et surtout dès qu’il s’est agi de regrouper des réseaux commerciaux et de réduire les services fonction­nels, au taux d’encadrement élevé. Pour le gestionnaire des RH, la « séparation » d’avec un cadre devient un acte de gestion de l’emploi presque comme un autre. De son côté, le cadre déploie une stratégie de départ cherchant à maxi­miser ses avantages.

• La seconde transformation réside dans les dispositifs et politiques favo­rables à la mobilité, qui ont été utilisés au cours des dernières années. Bien sûr, ils ont souvent eu pour objet de faciliter des évolutions dont certaines ont été douloureuses (aides au départ, reconversions, etc.) mais on s’aperçoit aujourd’hui qu’ils persistent, au-delà de la période de «crise». L’apprentissage — difficile — de cette période est en train de léguer à de nombreuses entreprises des politiques et des pratiques qui pourront parfois aider les cadres dans leur évolution (accès à des programmes de formation diplômante, appui et conseil autour du bilan de compétences, structures d’essaimage, etc.).

 

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