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Les méthodes d’appréciation des postes cadres

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1°) La « méthode Hay » :

La méthode Hay utilise trois facteurs :

  1. la compétence (qualités et connais­sances nécessaires à l’exercice de l’emploi),
  2. l’initiative créatrice (degré d’initiative et de réflexion originale requis par l’emploi) et
  3. la finalité.

Pour chacun de ces facteurs, elle propose une décomposition :

– la compétence se mesure en termes de profondeur (de «élémentaire» à «éminente») et d’étendue (de «très spécifique» a «globale»». Huit niveaux sont proposés pour la profondeur et six pour l’étendue ;

l’initiative créatrice est un pourcentage, censé mesurer le degré de mobili­sation de la compétence ;

– la finalité se décompose en trois critères : liberté d’action, ampleur et impact du champ d’action.

Le positionnement d’un poste sur ces différentes dimensions, aux différents niveaux, lui permet d’obtenir un certain nombre de points.

Bien sûr, on peut arriver à un total identique avec des postes très différents (par exemple, un cadre opérationnel ayant un impact direct sur les résultats de l’entreprise obtiendra plus de points dans la dimension finalité qu’un expert fonctionnel qui, lui, totalisera un score élevé en compétence).

Les postes sont ensuite regroupés en classes, selon des fourchettes de points. L’entreprise peut comparer, par des enquêtes de salaires spécifiques, les salaires versés dans différentes entreprises selon les classes de points Hay.

Une définition de poste n’est pas une « restriction » de poste, si elle prend en compte les diverses contributions du titulaire. L’analyse du poste, si elle est bien faite, reflète toujours les initiatives que le titulaire a prises, la manière dont il l’a façonné. Il ne s’agit donc pas forcément d’un carcan « taylorien ».

Un système équitable et transparent de rémunération doit être fondé sur des éléments aussi objectifs que possible. La réalité du poste et la comparaison que l’on peut faire de l’un à l’autre sont donc difficilement évitables.

Le seul recours à l’appréciation de la compétence et à la loi du marché pour fonder une politique de rémunération ne suffit pas. L’entreprise doit bien traiter le problème du cheminement de carrière et des niveaux de responsabilité qu’elle peut confier à ses cadres. L’existence d’une hiérarchie des postes, établie sur la base de critères communs à l’ensemble des fonctions de l’entreprise, y contribue de manière essentielle.

Bien entendu, la méthode Hay en elle-même, aujourd’hui très largement répandue dans les grandes entreprises européennes après l’avoir été aux États-Unis, ne manque pas de faiblesses. Celles-ci sont à l’origine d’une réflexion y compris de la part de ses promoteurs.

La valorisation de la finalité d’un poste s’est souvent faite en termes purement financiers, ce qui est inadapté à de nombreux postes : experts, cadres fonctionnels spécialistes, chercheurs, etc.

Les rôles du cadre relatifs à l’organisation, à la planification et au contrôle sont assez prégnants dans la méthode, qui reflète le management nord-américain dont elle est issue. Le contexte actuel souligne davantage chez les cadres l’autonomie, l’innovation, qui sont plus difficiles à valoriser dans la méthode.

La méthode est immuable, sa mise en œuvre est lourde, coûteuse et l’utili­sation qui en a été faite a longtemps été très formaliste. Devenue la bible de nombreux DRH, elle est parfois une source de bureaucratisation des structures et de la gestion des rémunérations.

D’autres méthodes existent pour évaluer les postes cadres, même si elles sont moins connues que la méthode Hay.

Rappelons tout d’abord que plusieurs méthodes, notamment américaines, proposent des questionnaires standardisés permettant de repérer les différentes dimensions d’un poste et de les mesurer. Elles ne sont pas forcément spécifiques aux postes d’encadrement. On peut citer par exemple la « Position Analysis Questionnaire » (PAQ) de MC Cormick, qui prétend couvrir l’ensemble des postes possibles.

Le problème commun, et qui n’est nullement spécifique aux postes cadres, rencontré par toutes les méthodes standardisées est la faible part donnée aux aspects spécifiques du travail, et par conséquent le risque de faible acceptabilité sociale de l’appréciation qui en résulte par ceux auxquels elle s’applique. Plus la méthode est structurée (et donc aussi permettant une exploitation informatisée), plus elle court le risque que certains salariés puissent considérer que des dimen­sions clés de leur travail ne sont pas prises en compte.

L’équilibre est toujours difficile à trouver entre l’établissement de critères généraux (permettant la mesure et la comptabilité) et la négociation avec les acteurs concernés (permettant l’adaptation aux situations concrètes et l’acceptabilité).

Enfin, certaines entreprises se bornent à utiliser le texte des conventions collectives dont certaines donnent des descriptions en général très larges des fonctions de cadre.

En tout état de cause, il est vraisemblable qu’on assiste à une réduction du nombre des niveaux de postes dans les classifications, en cohérence avec la recherche d’allégement des structures hiérarchiques et de simplification de la gestion. Cette évolution s’articule également avec l’élargissement des fourchettes de salaires correspondantes.

L’appréciation des postes est donc un sujet en pleine évolution. Au-delà des controverses actuelles, on doit souligner que la pratique qu’on peut en faire dépend grandement des objectifs que l’on poursuit : on voit mal par exemple comment une entreprise ayant une centaine de postes de cadres pourrait fonder une politique de rémunération sans appréciation des postes, quelle que soit la méthode utilisée. À l’inverse, on comprend qu’une moyenne entreprise, avec une petite équipe de cadres, privilégie la prise en compte des individus sans trop se soucier de la position relative des postes les uns par rapport aux autres.

On aurait tort également d’oublier que les vertus de l’appréciation des postes tiennent pour beaucoup au processus qui y conduit. Évaluer les postes fournit une occasion de réexaminer l’organisation, en concertation avec les cadres concernés. On peut en tirer d’utiles actualisations quant au degré de délégation accordé à chacun, quant aux évolutions du contenu des activités du cadre et aux conditions concrètes dans lesquelles elles se déroulent.

Dans certaines entre­prises, cette appréciation périodique des postes permet de suivre de près leur évolution à la fois des postes et de leur titulaire, ce qui débouche sur des postes sur mesure. L’analyse du travail, trop souvent cantonnée aux emplois ouvriers devrait être plus largement appliquée aux fonctions des cadres, à propos desquels dominent davantage les représentations et les mythes que l’étude fine des réalités quotidiennes.

 

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