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Les méthodes utilisées pour l’analyse des postes

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Les méthodes utilisées :

Les méthodes doivent être adaptées aux buts poursuivis. Les méthodes les plus fréquemment utilisées sont :

1°) l’observation ;

2°) l’entretien ;

3°) le questionnaire ;

4°) la méthode des incidents critiques.

5°) LE JOURNAL :

6°) LA CONFÉRENCE TECHNIQUE :

7°) LES ÉTAPES DU PROCESSUS D’ANALYSE DES EMPLOIS :

- L’analyse respecte deux principes. Elle s’attache :

  • à ce qui est fait dans la réalité (au poste tel qu’il est et non tel qu’il devrait être) ;
  • aux tâches (non à l’opérateur).

- L’analyse doit répondre à deux préoccupations :  

  • connaître l’utilité du travail ;
  • décrire les composantes (matérielles, organisationnelles, environnementales) du travail.

Elle peut être menée selon diverses méthodes.

1°) L’OBSERVATION :

Un ou plusieurs spécialistes observent de bout en bout l’exécution des tâches corres­pondant à un poste. Cette observation est directe, immédiate, sur le lieu de travail. Elle est assez longue pour permettre d’enregistrer tous les moments du cycle des opéra­tions. L’observation est complétée par l’analyse de tous les moyens dont dispose l’exécutant : instructions, manuel de procédures, notes de service.

L’observation présente deux avantages et quatre inconvénients :

1.1) Avantages :

– Moins de biais du fait de l’intervention d’un observateur extérieur.

– Homogénéité des grilles et des critères d’analyse.

1.2) Inconvénients :

– La méthode requiert beaucoup de temps.

– Elle est limitée à des processus de production courts (tâches répétitives).

– L’observation suscite les réticences du personnel observé.

– Tous les éléments que seul le travailleur peut apporter (le pourquoi de telle méthode…) sont absents.

Aussi cette méthode n’est-elle guère utilisée que dans le cadre de l’organisation scientifique du travail. Elle est parfois remplacée par l’enregistrement technique des activités (par la vidéo ou l’informatique).

2°) L’ENTRETIEN :

Après analyse de la documentation existante, l’analyste bâtit son plan d’entretien. Ainsi, par exemple, le guide d’entretien présenté ci-après comporte six rubriques.

   2.1) Identification de l’agent et du poste :

  • Nom, prénom.
  • Poste.
  • Unité.
  • Âge du tenant.
  • Échelle, échelon.

   2.2) Tâches :

  • Quoi ? (Ce qui se fait tous les jours, toutes les semaines, tous les mois…).
  • Avec qui ? (Réception, exécution, transmission.)
  • Supports, outils.
  • Qui décide ?
  • Qui contrôle ?

   2.3) Relations :

  • Hiérarchiques.
  • Fonctionnelles.
  • Relations de travail.

   2.4) Exigences :

  • Physiques.
  • Intellectuelles.
  • Formation : générale ; technique.
  • Expérience.
  • Formation au poste.

   2.5) Évolution de carrière :

– Ancienneté.

– Promotion attendue.

  • Remarques :

La méthode permet de recueillir les données relatives au poste plus facilement et plus rapidement. Elle assure une objectivité satisfaisante.

L’opérateur peut entraîner un risque de surestimation ou de sous-estimation des difficultés du poste et des exigences requises.

3°) QUESTIONNAIRE :

Les salariés eux-mêmes remplissent un questionnaire sur leur travail. Les informations sont ainsi recueillies à la source par les principaux intéressés.

La méthode est peu coûteuse. Cependant, les données recueillies présentent un caractère très subjectif et doivent être corrigées et interprétées.

4°) LA MÉTHODE DES INCIDENTS CRITIQUES :

Cette méthode a été mise au point par J.-C. Flanagan. Elle implique d’établir un inven­taire détaillé de toutes les anomalies, erreurs et insuffisances effectivement observées dans l’accomplissement d’une tâche et de les pondérer suivant l’influence qu’elles exer­cent sur les résultats normalement attendus.

Chacun des incidents critiques est décrit :

  • les causes et les circonstances de l’incident ;
  • les faits précis exécutés par le travailleur ;
  • les conséquences visibles du comportement critique.

Les incidents critiques sont résumés et classés pour former un tableau des caractéris­tiques essentielles du poste. Ces catégories permettent la construction d’inventaires des comportements efficaces et inefficaces au travail. C’est une technique simple permettant d’obtenir des descriptions opérationnelles. Elle saisit les comportements effectifs.

5°) LE JOURNAL :

Cette méthode permet d’enregistrer au jour le jour, à la semaine et/ou au mois les tâches principales exécutées par le salarié. Le titulaire du poste décrit librement ce qu’il fait.

6°) LA CONFÉRENCE TECHNIQUE :

Il s’agit de réunir un groupe d’experts (composé, par exemple, d’un formateur et d’un salarié expérimenté). Ce groupe rassemble de l’information concernant un emploi précis et procède immédiatement à la description des tâches.

7°) LES ÉTAPES DU PROCESSUS D’ANALYSE DES EMPLOIS :

Le processus d’analyse comprend généralement cinq étapes :

  1. préparation (définir les objectifs et les responsabilités, informer les salariés) ;
  2. identification des emplois (décider les services étudiés et dans quel ordre…) ;
  3. choix de la méthode (déterminer la méthode appropriée) ;
  4. recueil de l’information (grâce à la méthode choisie) ;
  5. description du poste.

Le processus permet d’établir la description de l’emploi et la carte des emplois.

Les entreprises ressentent aujourd’hui vivement la nécessité de bien connaître les emplois et donc de mettre en œuvre une démarche d’analyse.

Cependant, elles hésitent souvent devant les difficultés et les lourdeurs du proces­sus ; généralement, elles choisissent une démarche progressive avec une première phase expérimentale dans un domaine où le besoin est plus particulièrement ressenti.

La réussite de la démarche repose sur l’effort de communication mené tout au long du processus et sur l’adhésion de la hiérarchie.

L’ensemble de ces méthodes permet une photographie du poste qu’il faut ensuite décrire.

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