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Les processus d’appréciation

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L’appréciation du cadre par sa hiérarchie soulève essentiellement deux questions : la conception du système d’appréciation et sa mise en œuvre au quotidien.

1°)  La conception d’un système d’appréciation :

Les objectifs principaux poursuivis :

On a successivement mis l’accent sur l’appréciation des performances dans l’emploi, puis sur le fait que l’appréciation devait être une occasion d’un dialogue sur le développement et la carrière de l’intéressé. De nombreux auteurs ont souligné que l’appréciation pouvait avoir trois types principaux d’objectifs (diffé­rencier, intégrer, piloter les performances) et ainsi correspondre à trois fondements théoriques.

 

Fondement théorique

Objectifs

Conclusion de la motivation au travail

Autres aspects de la GRH liés

Management Utilisation de l’appréciation pour différencier la gestion des hommes en fonction du métier Motivation à travers des mécanismes de récompenses individuelles La rémunération
Ecole des Relations humaines Outil de circulation de l’information, de relation salarié/chef et d’orientation de carrière Motivation par la satisfaction et la valorisation des agents La gestion des carrières
Direction par objectifs Fixation et appréciation d’objectif pour améliorer les performances Motivation par la clarification des tâches et la responsabilisation sur des objectifs La structure et le contrôle de gestion

Dans la pratique, cela a parfois abouti à des entretiens distincts: l’un plus centré sur la performance, l’autre sur le développement personnel et la forma­tion.

Par économie de temps, une tendance s’est dessinée depuis quelques années pour admettre la possibilité de regrouper ces objectifs en un seul entretien, quitte à passer en revue successivement :

– les résultats obtenus ;

– les aspects qualitatifs et relationnels ;

– l’évolution de la « carrière » et la formation.

Rappelons toutefois que certains psychologues du travail soulignent les diffi­cultés d’un tel regroupement : être évaluateur et être conseiller orienteur sont deux postures différentes ; on comprend que le souci d’efficience et le pragma­tisme aboutissent à demander au même manager de jouer tous ces rôles, mais on ne peut en même temps s’étonner de l’extrême difficulté ressentie par beaucoup à réaliser un tel exercice.

2°)  La nature des critères à utiliser :

On peut très schématiquement décrire dans ce domaine des phases histo­riques au cours desquelles on a insisté dans les entreprises françaises sur des types de critères différents :

– conformité à des traits psychologiques (dynamisme, esprit de décision, ouverture d’esprit, etc.) ;

– observation de comportements ou de capacités liés à la fonction (rapidité des prises de décision, profondeur de l’étude des dossiers, animation de son équipe) ;

– mesure des résultats obtenus dans le poste (apparue dans la mouvance américaine de la direction par objectifs dans les années 1960).

On peut suivre Caspar et Millet quand ils disent que l’appréciation de la performance est, en fait, la synthèse de l’appréciation :

– des résultats que la personne obtient ;

– des activités qu’elle développe ;

– de la manière dont elle conduit son action ;
mais aussi:

– du contexte organisationnel qui conditionne la performance ;

– du potentiel individuel de la personne.

De nombreuses grilles utilisées aujourd’hui mélangent, de manière très prag­matique, des éléments de l’une ou l’autre des rubriques ci-dessus. On vient de voir que l’approche par les compétences reprend largement des éléments relatifs aux comportements et aux capacités manifestés par le cadre.

3°)  Le rôle des acteurs :

Tout système d’appréciation affecte consciemment ou non, des rôles aux acteurs concernés: le cadre lui-même, son chef, mais aussi le responsable hiérar­chique de niveau supérieur, le responsable du personnel…

L’élément clé du système est le dialogue cadre supérieur hiérarchique, forma­lisé par un document.

Dans certaines grandes entreprises, on incite les deux parties à préparer l’entretien (il peut y avoir des documents pour cela).

L’entretien fait l’objet d’un compte rendu ou d’un document formalisé qui sera collecté au niveau supérieur.

L’obligation de signature du document par l’évaluer, que l’on rencontre très fréquemment, a pour but :

– de s’assurer au minimum d’une information de l’évaluer sur le contenu du jugement qui est porté sur lui ;

– d’inciter à un dialogue, à une discussion sur les résultats obtenus, les conditions de leur obtention, les objectifs à poursuivre, les améliorations à apporter, etc.

Certaines entreprises prévoient que, en cas de désaccord sur l’appréciation, il puisse y avoir recours à l’arbitrage du cadre de niveau Chef direct,

Une copie du document rempli et signé est en général stockée au niveau du Chef direct et à celui du responsable RH de l’unité.

L’utilisation réelle de ces documents est variable. On peut en attendre une trace de l’évolution de la personne dans son poste, une base d’informations permettant au chef de bien connaître ses collaborateurs, un support permettant à la DRH de collationner les besoins en formation et les souhaits de carrière des cadres, etc.

Rares semblent être les entreprises qui procèdent à une utilisation systématique des documents d’appréciation. Mais il est vrai que la richesse et la pertinence de ce document sont grandement fonction de la qualité de la relation hiérarchique, de la motivation conjointe à l’entretien des deux partenaires, etc.

Poussant jusqu’au bout l’idée d’objectifs et d’engagement réciproque, certaines entreprises formalisent l’accord des deux parties en un « contrat » d’objectifs, associant ainsi l’appréciation de la période passée et la négociation des objectifs et des moyens pour la période future.

4°) La mise en œuvre et le vécu quotidien du système :

L’éternelle actualité de l’appréciation des cadres tient davantage aux efforts incessants des directions pour la mettre en pratique qu’aux alternatives de conception du système. Faire réaliser, dans de bonnes conditions, tous les ans au moins, un entretien suffisamment long entre le chef et son collaborateur, de manière à leur permettre de faire le point ensemble sur les activités, les résultats, les objectifs et les souhaits d’évolution, est un objectif plus facile à énoncer qu’à faire respecter.

De nombreuses grandes entreprises ont rouvert ce dossier ces dernières années, preuve que les systèmes et les pratiques antérieures avaient disparu ou perdu leur sens. Quant aux PME, on voit quotidiennement les diffi­cultés qu’elles ont à « sauter le pas » au début. Une autre zone d’extension de l’appréciation annuelle est actuellement la fonction publique, et l’on voit bien les changements de mentalité que cette pratique de management nécessite.

On peut estimer toutefois que la majorité des entreprises moyennes ou grandes pratique l’entretien annuel.

De nombreux auteurs ont souligné les difficultés traditionnelles à faire vivre cet entretien :

– difficultés liées au processus de fixation d’objectifs: par exemple, on ne peut discuter ouvertement et dialoguer que sur des objectifs ayant fait l’objet d’un minimum de consultation préalable ;

– réactions de crainte ou d’évitement du face-à-face notamment dans des contextes de tension ;

– difficulté du responsable à dégager le temps nécessaire pour s’entretenir avec chacun de ses collaborateurs ;

– manque d’aisance du responsable dans les situations difficiles, et/ou refuge dans des promesses non tenues décrédibilisant l’entretien ;

– absence de marge de manœuvre réelle du responsable pour satisfaire les aspirations du cadre dont il sollicite l’expression.

  • Les attentes des « appréciés » face à l’entretien d’appréciation synthèse «de recherches nord-américaines» :

– La majorité préfère que l’appréciateur soit leur chef immédiat.

– Ses qualités attendues sont : de connaître les contraintes du poste, d’avoir une claire vision des objectifs, de fournir un feed-back continu (rôle de coach).

– Son comportement dans l’entretien doit être constructif, ouvert.

L’apprécié doit pouvoir donner son opinion rapidement.

– Le feed-back doit porter sur les problèmes liés à l’emploi, sur le long terme autant que sur le court terme.

– Les «appréciés» sont également plus satisfaits quand on a eu le temps de discuter des moyens d’améliorer la performance, d’établir un plan d’action.

5°)  L’appréciation à 360° :  

Il s’agit d’un outil d’apparition assez récente aux États-Unis et en Grande-Bretagne. Son but est de recueillir de l’infor­mation auprès des personnes en contact étroit avec l’«évalué» dans son travail. Le dispositif le plus courant consiste à faire procéder à une appréciation du cadre, sur une grille de comportements et de compétences, par ses subordonnés, ses collègues et ses pairs.

  • Ses subordonnés

Celle-ci est quelquefois complétée par l’opinion de partenaires extérieurs et de clients (appréciation à 540°).

L’objectif est de dépasser la seule appréciation hiérarchique pour compléter l’appréciation par le point de vue des autres personnes qui collaborent avec le cadre. Il est cohérent avec le développement des incitations à la coopération, considérée comme un facteur important de performance, et avec l’idée d’un fonc­tionnement organisationnel «en réseau ».

En même temps, il conforte aussi le courant consistant à exiger du cadre non seulement l’exercice d’une mission, mais aussi la manifestation des comportements relationnels attendus par son entourage.

Il s’agit de mettre ainsi en œuvre un «feed-back multidirectionnel».

Deux conceptions peuvent être distinguées quant aux finalités (et aux moda­lités) de cette appréciation :

• Elle peut être conçue comme une aide au développement personnel du cadre. Dans ce cas, cette appréciation peut être facultative, et est utilisée pour aider le cadre à améliorer certains de ses comportements. Un programme de formation ou un coaching peut alors être engagé à la suite de l’appréciation ;

• Elle peut être conçue comme un élargissement de l’appréciation habituelle. Elle est alors obligatoire et ses résultats sont pris en compte dans l’appréciation annuelle du cadre, y compris sur le plan de sa rémunération.

Il va de soi que les conditions psychologiques dans lesquelles cette appréciation a lieu ne sont pas les mêmes dans les deux cas.

Dans de nombreuses entreprises, cette procédure n’est utilisée que pour les cadres supérieurs. Mais elle peut aussi servir à d’autres fins, comme de « combattre l’arrogance des très jeunes cadres (diplômés)»

Les entreprises qui se sont lancées dans cette procédure ont souvent recours à des cabinets-conseils spécialisés, qui, entre autres, proposent le questionnaire sur lequel les collègues et collaborateurs seront questionnés.

Les conditions d’efficacité du 360° habituellement relevées sont les suivantes :

– préciser l’objectif. Le fait qu’il soit à la mode n’est pas une motivation suffi­sante pour introduire un outil aussi délicat. I1 est souhaitable de clarifier ce qu’on attend des résultats, et de donner toute précision sur les modalités et les suites de l’appréciation ;

– préciser à qui seront communiquées les appréciations. En principe, seuls le cadre lui-même et son chef ont vocation à connaître les appréciations portées ;

– informer et former les évaluateurs. Des règles sont à émettre sur le contenu et la manière d’évaluer, afin d’éviter la complaisance… ou la vengeance. L’esprit dans lequel le processus est engagé ainsi que son degré de diffusion influent sur les attitudes des évaluateurs (régler des comptes? aider un collègue ou un service? se prémunir contre une appréciation qui aura lieu dans l’autre sens ? etc.). L’anonymat des évaluateurs doit bien sûr être sauvegardé ;

– aider les cadres lors de la restitution des résultats. Celle-ci doit faire l’objet d’un entretien, dans des conditions qui doivent être positives. Il ne faut pas minorer les multiples répercussions psychologiques de la révélation des résul­tats, qui peuvent aboutir à des effets exactement contraires à ce que l’outil recherche en théorie.

Une interprétation froide des résultats, un examen lucide des faits, une mise en évidence des points faibles mais aussi des points forts sont conseillés par les spécialistes mais cela ne peut se faire tout seul. On voit donc l’importance du climat dans lequel ce processus se déroule :

– choisir le moment et commencer doucement (éviter les périodes de trans­formation, ne pas s’engager dans des programmes trop ambitieux) ;

– maîtriser les délais et les coûts (choisir un outil simple, alléger la procé­dure car la mise en œuvre peut être lourde).

On voit que ces conditions ne sont pas faciles à réunir. D’une manière géné­rale, on peut se demander si ce type d’appréciation n’est pas réservé à des entre­prises ayant déjà une longue pratique de l’appréciation « classique » et où le climat relationnel est globalement satisfaisant. À défaut, les risques de développement d’un esprit de concurrence ou de surveillance généralisée ne sont pas à exclure.

L’idée d’une organisation transparente, où tout le monde pourrait évaluer tout le monde en toute quiétude, relève à notre avis d’un fantasme anglo-saxon potentiellement dangereux.

Au-delà de cette analyse, on peut souligner plusieurs éléments pouvant influencer le vécu de l’entretien annuel d’appréciation aujourd’hui ;

– les politiques d’augmentation individuelles de rémunération donnent à l’appréciation une importance capitale, tant pour l’évaluateur que pour l’évaluer. La responsabilité de l’évaluateur est grande, ce qui devrait l’inciter à soustraire du temps pour bien préparer cette échéance et devrait pousser les directions de RH à développer le perfectionnement des cadres à ce sujet ;

– le contexte économique et l’évolution du marché de l’emploi cadre fluctuent et par conséquent l’enjeu de l’appréciation individuelle se renforce. Le cadre évalué peut avoir tendance à solliciter de la part de son chef des vues sur l’avenir de l’entreprise, de l’unité où il travaille ou de son poste, vues que ce dernier n’est pas toujours à même de formuler. Un contexte d’incertitude peut donc fragiliser aussi la position de l’évaluateur lui-même, mal à l’aise dans les réponses ambiguës qu’il peut être amené à donner. Les périodes de crise ou de changement nécessitent encore plus de détermination pour affronter un tel dialogue ;

– enfin, la cohérence entre les objectifs affichés des directions et les indica­teurs de performance servant à l’appréciation est loin d’être parfaite. Le discours sur la qualité, par exemple, se traduit rarement en éléments d’appréciation. La « satisfaction du client » pèse en général moins dans les appréciations des commer­ciaux que le pourcentage d’augmentation du chiffre d’affaires. La capacité de coopération avec les autres ainsi que la capacité d’animation sont faiblement valorisées (sauf peut-être dans le 360°) par rapport aux résultats individuels… 11 y a là une question essentielle de mise en œuvre d’une stratégie d’entreprise : si les objectifs ne se traduisent pas sous forme de critères d’appréciation des cadres, 11 y a fort à parier que non seulement les comportements réels resteront calqués sur les critères d’appréciation anciens, mais que l’écart constaté ne pourra que décrédibiliser les politiques affichées.

Une redéfinition des « critères de performance » est donc souvent nécessaire, et un effort de créativité est à faire dans ce domaine.

En conclusion, on peut dire que nous manquons de recherches sur les effets et les résultats des systèmes d’appréciation hiérarchique. Il y a sans doute peu de relation entre la sophistica­tion du système et l’atteinte des objectifs que pouvaient avoir les acteurs.

S’agissant d’une interaction, l’appréciation doit être jugée davantage à travers le jeu qu’elle provoque que par son contenu technique propre.

À cet égard, on peut faire trois remarques.

• L’ensemble des politiques et méthodes évoquées dans la deuxième partie de l’ouvrage n’est possible que s’il existe une appréciation régulière, large et bien vécue par ses acteurs.

L’individualisation des parcours professionnels suppose un effort permanent de qualité dans le processus d’appréciation.

On aurait tort également de sous-estimer l’énorme potentiel de «motivation» ou, à tout le moins, de reconnaissance que l’appréciation peut avoir à l’égard des cadres quand elle est bien faite.

• Il est sans doute préférable qu’évaluateurs et évalués s’approprient « leurs » critères, plutôt qu’ils s’efforcent de respecter une grille standard couvrant un ensemble de postes et de situations très variées. Utiliser un même système pour évaluer le cadre commercial terrain, le chef d’agence, le chercheur du centre et le trésorier adjoint relève d’une gageure. Certaines entreprises ont proposé à des niveaux décentralisés de se constituer leurs propres grilles, même si une vigilance méthodologique et un tronc commun restent en tout cas nécessaires ;

• Les outils utilisés valent moins par leur stabilité que par leur adaptation à un contexte et leur influence sur les jeux d’acteurs.

Changer un système est l’occasion d’une redéfinition des rôles et d’une nouvelle discussion sur les enjeux, même si le système ancien n’était pas forcément mauvais en lui-même. Encore faut-il que ce changement soit l’occasion d’une réflexion commune et d’un effort de pédagogie suffisamment patient.

 

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