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Les questions à poser pour rédiger une définition claire de la fonction de l’Entreprise

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a) Quelle est la désignation de la fonction ?

b) Situation de la fonction au sein de l’unité, du service :


– Quelles sont les missions majeures de mon unité, de mon service ?


– Que manquerait-il, à l’entreprise, si mon service n’existait pas?


c) Les articulations de la fonction :


– Quels sont les liens hiérarchiques ?


– Quels sont les liens fonctionnels ?


d) Les priorités de la fonction :


– Quelles sont les finalités, les raisons d’être de ma fonction ?


– Que manquerait-il à mon service si on supprimait ma fonction ?


– Qu’est-ce qui différencie ma fonction de celles de mes collabora¬teurs ?


– Quels sont les secteurs clés de résultats ?


– Sur quels critères majeurs est évaluée ma réussite ?


e) Mission spécifique :


– Existe-t-il une mission spécifique liée à la personne ? Liée aux circonstances ?


Cette réflexion permet de faire sortir les « priorités » de la fonction.


Une « priorité » est avant tout un résultat important et permanent, conséquence de l’action d’un individu.


Elle est formulée à l’aide d’un verbe d’action.


Exemple : assurer – engager – prévoir – faire respecter… si la responsabilité est totale ; contribuer à – participer à – proposer si la responsabilité est partagée.


Une telle approche permet à la personne :


– de bien différencier les « priorités » de son service et celles de sa fonction,


– de préciser les services attendus par les clients internes ou externes.


Enfin rechercher les « facteurs clés de succès » dans la fonction permet de faire émerger les actions prioritaires à entreprendre ainsi que les services nécessaires, de la part des «fournisseurs » du poste, pour le remplir convenablement.


Responsables de la mise en œuvre de changements organisationnels ou structurels dans vos services, les managers que vous êtes procèdent de différentes façons :

- les uns pensant éviter les difficultés, prennent seuls les décisions et mettent ensuite leurs collaborateurs devant le fait accompli;

- les autres, cherchant à ménager les susceptibilités, consultent pour avis leurs collaborateurs puis décident des nouvelles structures et fonctions ;

- les derniers, enfin, utilisent la méthode du passage en force !

Or, sauf à vouloir démotiver pour un temps certain ses collaborateurs, une nouvelle organisation, une nouvelle structure ne s’impose pas. Les salariés d’une entreprise, les collaborateurs d’un service ne sont pas des pions qu’on déplace sur un échiquier, d’une case à l’autre, d’une fonction à l’autre, sans prendre en compte avis et suggestions. L’efficacité d’un changement structurel, organisationnel dépend pour une large part de l’implication des personnes concernées dans sa mise en œuvre. Il en est de même pour les définitions de fonctions !


C’est pourquoi, après avoir donné à vos collaborateurs les outils et méthodes pour rédiger une définition de fonctions, vous leur demanderez de réfléchir à leur nouvelle fonction. Ce travail de préparation réciproque (fait par vous-même et vos collaborateurs) fera ensuite l’objet d’un entretien qui permettra de finaliser la nouvelle fonction.


Ensemble :


– vous confronterez vos points de vue sur les nouvelles missions ;


– vous vérifierez le niveau de responsabilités de chacun de vos collaborateurs ;


– vous identifierez les désaccords possibles et négocierez des solutions acceptables ;


– vous proposerez des formulations adaptées.


Grâce à cet échange :


– la stratégie définie par l’entreprise sera mieux comprise,

- les nouvelles fonctions des uns et des autres ne seront plus vécues comme des figures imposées mais bien plus comme une opportunité nouvelle au service d’une stratégie connue,

– le sens à donner aux actions s’imposera de lui-même,


– les objectifs liés aux responsabilités clés seront plus aisés à définir.


Cet entretien permet de réduire l’écart de communication entre la fonction confiée par le responsable (souvent de façon informelle et implicite) et la fonction perçue par le collaborateur.

Il est l’occasion d’un ajustement réciproque ainsi que l’outil de base d’un management contractuel.

 

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