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Personnalité du candidat au recrutement : Caractéristiques intellectuelles

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Le mot « intelligence » ne parle hélas pas de lui-même ; il recouvre des aptitudes tout à fait différentes, à telle enseigne que l’on peut indifféremment dire d’un individu qu’il est « intelligent » parce qu’il offre un bon équilibre de ces aptitudes ou parce qu’il présente une dominante forte sur une d’entre elles.

Rappelez-vous le héros de GRAIN Man : jugé sur ses performances mathématiques et mnémoniques, il est très intelligent ; et dans son comportement social, il est tout à fait fou ! Voilà un bon exemple de notre impératif de toujours observer notre interlocuteur sous des angles variés pour ne pas percevoir de lui une image infidèle.

Passons en revue les principales caractéristiques intellectuelles afin de découvrir les moyens d’investigation appropriés, en commençant par les plus simples à percevoir.

 1 – Analyse :

C’est la faculté de décomposer un ensemble complexe en éléments simples ; il va donc nous falloir faire procéder notre visiteur à cet exercice, mille occasions s’y prêtent.

Comme il vient de dire qu’il y a 25 personnes dans son équipe, vous lui demandez le rôle de chacun (filière Organisation). Comment procède-t-il ?

Par exemple du plus global au plus élémentaire, en progressant donc par sous-ensembles successifs (c’est le bon procédé d’analyse) : « Me sont rattachés directement trois collaborateurs : l’un pour le service ventes, le deuxième pour le service import-export, le troi­sième pour l’administration des ventes. Aux ventes… » Notez les hésitations, les retours en arrière, les corrections.

Comptez au fur et à mesure : le total fait-il 25 ?

Observez a contrario que le bon analyste descend jusqu’au bout de son analyse, ne laisse rien inexploré et compte lui-même, car il s’autocontrôle.

Tout ensemble est susceptible d’analyse : un catalogue de pro­duits, un chiffre d’affaires, un plan social, un moulin à café… Vous n’avez que l’embarras du choix.

  2 – Synthèse :

Ce n’est pas du tout l’opération inverse de l’analyse, comme en chimie ! La synthèse ne consiste pas à rassembler des éléments épars en un tout plus ou moins cohérent, c’est l’art de distinguer ce qui est important et ce qui est secondaire, de voir la forêt et non pas des arbres.

Vous allez donc amener notre visiteur à se livrer à l’exercice (redoutable) du résumé ; là aussi, bien des occasions s’offrent à vous : « Qu’est-ce qui vous a marqué dans mon annonce ? » « Que vous a raconté notre responsable du recrutement sur notre affaire ? » « Qu’est-ce qui vous semblez important dans mes explications sur ce poste ? »

Bien sûr, cet exercice n’est payant qu’en terrain connu de vous ; ne lui demandez pas de résumer sa vie, ni le projet d’entreprise de son patron !

Observez la rapidité de la synthèse ; le non synthétique hésite devant l’obstacle et se perd dans les détails ; le synthétique va droit au but. Qu’il réponde par un seul mot ou qu’il commence par « Trois choses : a), b), c) », vous sentez qu’il a synthétisé.

Même si ce qui lui semble important n’est pas ce qui vous paraît tel ! Car là, c’est une question de jugement et non plus de synthèse…

Ainsi à votre question : « Qu’est-ce qui vous paraît essentiel dans ce poste ? », la jeune candidate secrétaire vous répond sans hésiter : «L’entreprise est tout près de la gare routière». Le fait qu’elle ait trouvé spontanément une unique réponse vous fournit un indice positif sur sa capacité de synthèse. Sa réponse vous paraît naïve ?

Cela signifie que son jugement est différent du vôtre sur ce point, et elle vous fournit des indices sur son égocentrisme comme sur sa médiocre intelligence de la situation ; mais cela ne remet pas en cause son esprit de synthèse.

Notez que, pour être synthétique, il faut prendre de la hauteur de vues (sinon, on reste obnubilé par les détails) ; la faculté de synthèse s’accompagne ainsi ordinairement de celle de prévision.

Vous pouvez donc utiliser cette propriété caractéristique et faire prévoir après avoir fait résumer (par exemple, envisager ce qui risque de lui arriver à moyen terme s’il reste dans son entreprise, en argu­mentant les hypothèses).

La prévision n’est pas la divination, c’est une aptitude intellectuelle complètement rationnelle, qui consiste comme on dit à voir les choses de haut. Vous êtes en avion et observez en dessous de vous une ligne de chemin de fer unique qui franchit une colline ; comme vous voyez, à gauche et à droite de la colline, deux trains qui se dirigent à vive allure l’un vers l’autre, vous prévoyez la collision et même son instant exact. Alors que les conducteurs, trop près du sol, en sont incapables.

  3 – Abstraction, conceptualisation :

S’il est vrai que la tendance naturelle de nos visiteurs est de s’exprimer en termes abstraits (souvenez-vous du mal que nous nous sommes donné pour parler concret), cela ne signifie pas qu’ils brillent par leur faculté de conceptualisation, qui est l’art de construire une idée claire avec des matériaux abstraits.

Comme vous êtes certains de recevoir à un moment ou à un autre de l’entretien un mot abstrait, un concept donc, ne serait-ce qu’à l’occasion d’une tentative de complicité (la politique générale, la mondialisation…), profitez-en donc pour lui en demander sa définition en une seule phrase.

Premier cas de réponse : « Euh, c’est-à-dire, bonne question, et je vous remercie d’avoir pensé à la poser, hihihi, je vais d’ailleurs y répondre, pour être bref et néanmoins complet, je dirais que, au sens le plus large du terme… »

Il retarde au maximum le moment de plonger (vous restez muet, bien entendu), puis aligne les propositions, avec des incises et des retours, des adjectifs et des adverbes, n’arrive pas à placer le point final…

Deuxième cas de réponse : «Le marketing, cher monsieur ? C’est l’ensemble des méthodes scientifiques qui permettent de créer, de pro­mouvoir et de distribuer des produits ou des services de façon ren­table.» Et parlant, comme ça, sans hésiter.

Mais si c’était une phrase apprise par cœur, celle du livre de classe, celle lue hier dans un best-seller, celle que répète le patron à la réunion de chaque lundi matin ?

Alors vous le déstabilisez par une question de provocation, en demandant d’un air tendu : « Qu’avez-vous oublié d’important ? » Et vous êtes ramenés au problème précédent.

Notez que vous aviez déjà votre petite idée : quand vous lui avez fait dessiner l’organigramme tout à l’heure, qu’avait-il écrit dans les cases ? Des noms de famille, des initiales ésotériques ou des noms de fonction, souci de conceptualiser pour mieux communiquer ?

A propos de votre question sur ce qu’il a oublié d’important dans sa réponse conceptuelle : si, au lieu de se lancer dans un discours confus, après réflexion sourcils froncés, il déclare : « Je ne vois vraiment pas à quoi vous pensez…», Vous risquez de vous sentir tout bête. Alors, souriez gentiment, avouez « Moi non plus » et passez à autre chose.

   4 – Concrétisation :

Non, ce n’est pas le contraire de la conceptualisation ! Car à l’inté­rieur du discours conceptuel, vous distinguez bien celui qui illustre son propos d’exemples, de comparaisons, qui cite des noms (de gens, de lieux, de produits, de machines…), qui matérialise donc ses idées et son raisonnement, de celui qui nage dans l’euphorie de la langue de bois.

En revanche, pour celui qui n’est à l’aise que dans le concret maté­riel et qui bafouille dans le maniement des spéculations abstraites, allez inventorier dans ses autres caractéristiques tant d’égocentrisme que le sens de l’argent : c’est peut-être un indice de matérialisme au sens de l’attachement aux biens matériels.

  5 – Mémoire :

Vertu précieuse que la mémoire ; ceux qui prétendent qu’elle n’a rien à voir avec l’intelligence commettent un faux sens, car ils confondent intelligence et raisonnement ; la mémoire est l’une des composantes importantes de nos performances intellectuelles, nous devons donc l’observer et l’évaluer.

Sous prétexte d’obtenir des précisions sur sa carrière, demandons des détails circonstanciels, quelle que soit la filière utilisée et notons l’aisance à se souvenir d’un nom (de chef, de collègue, de client, de subordonné), d’un lieu, d’un chiffre.

N’oublions pas que notre mémoire n’est pas généraliste : tel qui récite des vers par cœur ne se souvient pas de son chiffre d’affaires de l’an passé ou du nom de son dentiste ! Il nous faut donc « ba­layer » le champ mnémonique (séparer au moins les choses des noms et des chiffres).

Les hommes mûrs se souviennent mieux des événements vécus durant leur adolescence que de ceux de l’an passé ! Ne remontons pas trop loin dans le temps : 5 ans est parfait pour cet usage.

Ne tirons enfin aucune conclusion hâtive d’un « trou » de mé­moire isolé : nous rencontrerons d’autres occasions de multiplier les questions dans le champ soupçonné faible.

 6 – Intuition :

Cette faculté tout à fait magique, dont les femmes prétendent avoir le monopole, consiste à connaître la vérité sans passer par la mécanique méthodologique du raisonnement. Il s’agirait donc d’un sixième sens ; rien ne sert d’ironiser, puisque l’expérience prouve que ça existe, ce qui ne signifie pas que nous soit bien armé pour la détecter.

 7 – Raisonnement :

C’est l’application des lois de la logique, et je vous renvoie à votre cours de philo de terminale qui en dit suffisamment sur la question.

Le raisonnement déductif peut se ramener à la forme générale du syllogisme : si A appartient à B et si B appartient à C, alors A appartient à C. Un syllogisme raté (l’homme descend du singe, le singe descend du cocotier, donc l’homme descend du cocotier) est un sophisme.

Le raisonnement inductif passe, quant à lui, par l’imagination, puisque nous formulons une hypothèse sur la loi qui relie les événe­ments, hypothèse qu’il convient ensuite de vérifier. Lorsque voyant tomber une pomme, vous songez à l’attraction des astres, vous êtes inductif; si vous cherchez une casserole et du sucre pour préparer une compote, vous êtes plutôt déductif.

 8 – Jugement :

Voilà sans doute la plus délicate de nos performances intellectuel­les ; en effet, nous courons toujours le danger de comparer le juge­ment de l’autre au nôtre, de le trouver bon s’ils coïncident et mauvais s’ils divergent ! Or ce genre de référence nous est totalement interdit.

En vérité, nous n’avons accès qu’à deux composantes du juge­ment.

La première concerne la méthodologie du jugement : notre visi­teur, invité à juger (la question ouverte est « Que pensez-vous de tout ça ?»), rassemble d’abord les informations (ou bien ne l’estime pas nécessaire!); observez bien les champs d’intérêt que trahissent ses questions.

La seconde concerne la force de caractère, l’audace à oser dire son jugement… ou à prendre la fuite derrière quelques banalités.

Quant à savoir si son jugement est bon…

  9 – Bon sens :

La qualité du jugement s’approche par le bon sens, la chose du monde la mieux partagée, prétendait Descartes, voulant dire par là qu’il est indépendant des études que l’on a pu faire et de notre appartenance sociale, ou bien que chacun s’en croit un bon déposi­taire !

Notre accès le plus immédiat au bon sens est celui des ordres de grandeur ; une affirmation comme « on a décuplé le chiffre d’affaires » attire obligatoirement de votre part la question : « il est passé de combien à combien ? » pour entendre… qu’on ne sait plus… ou bien de 1 à 1,5 MDA!

 10 – Curiosité :

Le besoin de savoir est certainement plus un instinct qu’une carac­téristique intellectuelle, mais comme il s’applique avant tout au cer­veau, traitons-en ici. La curiosité est le premier ressort naturel de l’étude et de l’apprentissage, elle est donc une vertu fondamentale que nous devons découvrir.

Ne croyez surtout pas qu’elle soit plus répandue dans la jeunesse -qui a encore tout à apprendre – que dans l’âge mûr; au contraire, l’étudiant apprend de façon «passive» en appliquant une méthode reçue ; quant aux enfants, vous avez déjà remarqué qu’ils savent tout !

La curiosité a deux dimensions : une largeur et une profondeur.

Par largeur, j’entends le nombre des centres d’intérêt : tel ne s’inté­resse qu’à son travail, tel autre à son travail et à sa famille, tel troi­sième en plus au foot ; ne manifester de la curiosité que dans un ou trois centres d’intérêt, c’est ne pas être curieux !

Par profondeur, j’entends, pour un centre d’intérêt donné, le nombre de questions-réponses nécessaires avant que la curiosité ne soit assouvie. Tel se contente d’une seule précision, tel autre ne s’arrête de questionner que parce qu’il craint de vous importuner. Comme vous savez aussi bien que moi que la connaissance (et donc la compétence) ne vient que par les questions qui sont posées, encou­ragez toujours le timide à vous questionner encore : « Ne souhaitez-vous rien savoir d’autre ? » Et tant pis s’il demande des précisions sur les tickets de cantine ou la caisse de prévoyance.

11 – Créativité :

Partant du principe que Newton aurait sans doute fait un détes­table directeur commercial et Mozart un abominable directeur d’usine (mais Léonard de Vinci a fait un excellent directeur de projet, puisque le palais de Chambord est toujours debout !), ne confondons pas créativité et génie.

Pour les besoins de l’entreprise, la créativité consiste tout simple­ment à sortir de façon profitable des sentiers battus ; la plupart du temps en appliquant une idée parfaitement connue à un domaine nouveau: la baratte fonctionnait depuis toujours lorsqu’on a inventé la machine à laver le linge.

Dès lors, vous devinez que la créativité impose de s’intéresser non pas à un sujet unique, mais au contraire à tout (largeur du champ d’intérêt).

 12 – Intelligence sociale :

A la frontière des caractéristiques intellectuelles et des caractéris­tiques sociales se situe l’intelligence de la relation avec les gens ; elle repose sur les mêmes composantes (analyse, synthèse, etc.) mais s’applique à autrui au lieu de s’appliquer à des choses, des idées, des mécanismes.

Comprendre une situation, prévoir le comportement d’autrui en fonction de ce que l’on sait déjà et de ce que l’on va faire, agir en conséquence pour provoquer adhésion, agression, fuite, etc., l’intel­ligence sociale est la base du succès du négociateur.

Elle n’est pas bien difficile à percevoir : écoute-t-il quand je parle, comment utilise-t-il les informations que je lui ai données, comment en acquiert-il de nouvelles ?

Une forme exacerbée de l’intelligence sociale est l’empathie, pro­priété qui consiste à se « mettre dans la peau de l’autre », à sentir et raisonner comme lui, à faire siennes ses motivations et ses valeurs… Permettant donc de «deviner» ce qui va se passer sans le méca­nisme du raisonnement, l’empathie ressemble bien pour l’intelligence sociale à ce

Qu’était l’intuition pour l’intelligence tout court.

13 – Égocentrisme et excentrisme :

C’est ce qui est, au cours de l’entretien, le plus facile à percevoir, et nous y avons mille occasions.

L’analyse verbale nous fait détecter, nous le savons, toute hypertrophie du moi, qui vous donne des soupçons forts d’égocentrisme : c’est l’usage excessif du « moi, je ».

Remarquez que tout thème impliquant, par exemple un thème à contenu émotionnel, et c’est le cas encore de nombreux mots com­plices, vous amène à une analyse ouverte éclairant la plupart du temps ce sujet.

Passons-en quelques-uns en revue pour nous en assurer :

– un échec : à qui la faute ?

– la rémunération demandée : pourquoi ?

Vous obtenez toujours une réponse soit égocentrée (la faute, c’est les autres ; j’ai besoin de cet argent pour vivre, pour payer mes traites) ou excentré (je suis le seul coupable, l’argent ne m’intéresse pas, je veux être utile aux autres), mais la seule vraie réponse, c’est-à-dire celle qui obéirait au matérialisme cartésien, objectif et logique qui ne peut être qu’entre les deux registres ego et exo.

En termes d’utilité et c’est ce qui importe pour notre pronostic de réussite professionnelle, notons que ces deux « dévia­tions » présentent des avantages (et donc que leur excès offre des inconvénients) : un vendeur totalement égocentré (qui ne vise pas à servir son client ni son entreprise, mais seulement lui-même) est aussi nuisible qu’un vendeur totalement excentré (qui ne prend pas de plaisir à gagner).

Comment communique-t-il ?

La communication est devenue une si belle tarte à la crème qu’il me paraît nécessaire de la décomposer.

En effet, les relations de communication dans l’entreprise revêtent des habits différents selon les circonstances :

– avec le chef : prendre des instructions, rendre compte ;

– avec les subordonnés : expliquer, animer, contrôler, arbitrer ;

– avec les autres services et le monde extérieur (clients, fournis-

Sueurs, administration…) : trouver l’information utile, faire savoir, négocier, conclure.

Limitons-nous pour l’instant à l’art de communiquer, nous verrons plus loin l’expression de l’autorité.

Et comme lors de l’entretien vous êtes en train de communiquer avec votre visiteur, l’observation de ses processus de communication est immédiate : il vous suffit d’être attentif…

+ Sait-il écouter ?

Ne croyons pas que quelqu’un qui se tait durant notre monologue sait écouter (peut-être dort-il !) ; comme quelqu’un qui affirme avec autorité : « J’ai une faculté d’écoute développée. » Savoir écouter, c’est recueillir l’information et décoder le comportement de l’autre.

Quand il parle, coupez-lui la parole pour apporter un élément nou­veau. Continue-t-il sur sa lancée ? S’arrête-t-il et reste coi ? Intègre-t-il l’élément nouveau dans sa réflexion pour moduler son exposé ?

+ Sait-il questionner ?

Vous avez donné quelques explications puis demandé un effort de synthèse. En profite-t-il pour poser des questions ? S’agit-il de ques­tions nouvelles, ouvertes ? Au contraire de sujets déjà débattus ? En termes de confirmation, seulement ?

Les jeunes diplômés ne savent pas vraiment poser des questions ; ils n’ont pas l’habitude. Alors, ils se cantonnent souvent dans un registre conventionnel (« Quelle va être ma car­rière ?»).

+ Sait-il expliquer ?

A votre demande d’explications, répond-il sans détour ? Doit-il remonter au déluge ? Est-ce clair, structuré ? Résume-t-il ses expli­cations ? S’assure-t-il que vous avez compris ?

+ Comment maîtrise-t-il la relation ?

Vous avez œuvré pour créer une situation « paritaire », comment la perçoit-il ? Prend-il à votre égard une attitude soumise ? Vous prend-il au contraire de haut ? Tend-il à « copiner » ?

Les responsables de recrutement qui ont l’habitude d’être là lors des présentations de candidats à leur futur chef savent que nombre de ces candidats adoptent un style différent devant le recruteur et devant leur directeur opérationnel.

Faites-le parler de son patron et observez son style qui va de « Je lui dois tout, moi, à M. Abdelaziz» jusqu’à «Abdelaziz m’a demandé de l’aider à… ». Ne vous privez pas du plaisir d’ouvrir grand les yeux d’admiration en susurrant : « Vous l’appelez par son petit nom… ? »

+ Comment argumente-t-il ?

Analysez mentalement les arguments qu’il vous fournit (en expli­cation des événements comme pour vous convaincre qu’il est bon pour ce poste) en deux registres :

– Sont-ils positifs ou négatifs, c’est-à-dire font-ils progresser ou régresser les choses ?

– Sont-ils factuels (cartésiens, logiques, matérialistes..), socio affectifs (relationnels), ou encore un juste dosage des deux ?

– Se fixe-t-il sur un seul argument ou bien essaie-t-il de vous convaincre en vous encerclant ?

 14 – Expression de l’autorité :

L’autorité est l’art d’amener un ou plusieurs individus à faire ce que l’on désire ; il ne faut donc pas croire que l’autorité se limite à l’exercice du commandement ; au sens propre donc, vendre est un acte d’autorité (le client a été amené à acheter, donc à faire ce que désire le vendeur).

On distingue en gros trois modes bien différents d’expression de l’autorité ; ils ont en commun une caractéristique : pour pouvoir s’exercer avec pérennité, l’autorité doit être reconnue comme juste et profitable par le groupe social sur lequel elle s’exerce… sinon, elle conduit à la révolution !

+ L’adjudant-chef Madjid de l’armée de terre donne les ordres de son ressort et punit les infractions en appliquant le règlement ; il exerce une autorité statutaire, ce qui signifie qu’elle n’émane pas de lui, de sa per­sonne, mais d’une organisation suffisamment puissante pour la lui conférer. Dès qu’une organisation humaine atteint une certaine taille (c’est le cas de l’armée, mais aussi de Djezzy et Cevital), il est indispensable que l’autorité s’appuie sur des documents (règlements, procédures, descriptions de fonctions, etc.) transcendant les caracté­ristiques humaines des acteurs.

+ L’ingénieur en chef Athmane, responsable de laboratoire de recherches et développements, utilise d’ailleurs cette forme d’autorité pour écarter les problèmes qu’il considère comme « secondaires » (une augmentation de salaire, par exemple !) et se consacrer à la conduite des projets où il exerce son autorité de compétence : c’est parce que ses hommes reconnaissent sa valeur technique, son imagi­nation, ses bonnes idées, sa rigueur de méthode, en un mot parce qu’ils savent qu’ils ont tout intérêt non seulement à le suivre mais à solliciter ses conseils, ses orientations, son contrôle, qu’ils adhèrent à son commandement. L’autorité de compétence est indispensable à la tête d’une équipe homogène de gens eux-mêmes techniquement com­pétents : en dehors des recherches, vous la trouvez aux finances, au marketing, à l’informatique, etc.

+ Si la personne n’est pas soutenue par un statut ni par la compétence ; les hommes qui adhèrent à son commandement ne peuvent le faire que s’ils sont imperméables à des sentiments comme le nationalisme ou la religion. On appelle ça autorité naturelle et même charismatique pour faire adhérer des hommes nombreux pas forcé­ment instruits ni intelligents à un projet commun et les faire se sur­passer dans l’atteinte de ce projet, on n’a pas trouvé mieux pour insuffler le courage.

Idéalement, l’exercice de l’autorité devrait s’appuyer harmonieuse­ment sur ces trois composantes.

Comment les détecter ?

Le « statutaire » (ou « technocrate ») se repère assez aisément puisqu’il efface sa personnalité derrière le respect des procédures et des hiérarchies ; vous le cernez donc par une organisation ; les sujets en sont : le règlement, la structure, la procédure,… jamais lui.

Le « charismatique » se sent plus qu’il ne se repère, puisque son «charme» joue aussi sur vous : il y a de la chaleur, de l’enthou­siasme, de la gaieté, de l’entrain chez lui, il rayonne la force ; le gros problème du « charismatique » tient au fait que tous ces effets sont indépendants de sa volonté, il ne les maîtrise pas.

Le « compétent » est le plus délicat à discerner, puisque nous ne sommes pas nous-mêmes compétents dans son domaine ! C’est, bien sûr, par son comportement que nous allons découvrir son influence : comment il explique, comment il réfléchit, comment il doute de la vérité. Cela dit, le problème majeur du compétent reste «sait-il contrôler?» et, dans l’affir­mative, « sait-il punir ? ».

15 – La contribution d’un psychologue :

Faut-il également organiser des rencontres avec le psycho­logue de l’entreprise? Nous dirions que oui; celles-ci sont un outil supplémentaire pour les dernières sélections et qui vous permettront de vérifier et de comparer les résultats. Tenez compte de l’importance du poste en jeu. Vous accorderez plus de temps à analyser des candidats qui aspirent aux postes clés qu’à des candidats qui aspirent aux postes d’exécutant (les responsabilités ne sont pas les mêmes, donc l’analyse ne sera pas la même).

Par des observations répétées, les psychologues sont capables d’analyser certaines anomalies du corps. Ils en arrivent à déduire que telle structure corporelle, telles l’hypertrophie ou l’atrophie d’organe est un indice et témoigne de l’existence de qualités, aptitudes, ou encore de défauts et de carences. Prenons simplement les rides du visage. Celles-ci sont souvent, à notre insu, les marques d’un travail acharné… Imaginez qu’un seul petit coin de votre personnalité a pu être décelé, combien en reste-t-il à découvrir, à prouver!

En fait, le rôle du psychologue est d’aborder des sujets qui, en entrevue normale, seraient très mal perçus par les candidats. Ces questions servent à approfondir, à chercher des réponses plus complexes qu’un simple oui ou non. C’est un voyage vers les racines de la vérité, le début de l’histoire du candidat, une analyse « menée » par des questions faciles. Dans ses démarches, le psychologue ne bouscule pas le candidat. Il l’entraîne tranquillement vers des sujets sans importance mais qui, à l’analyse, constituent des questions essen­tielles et il arrive ainsi au but final de la rencontre. Sans le savoir vraiment, le candidat se laissera découvrir petit à petit et ainsi, la mise à jour de ses sentiments décèle sa véritable personnalité. Même si les réponses sont parfois confuses, le psychologue en comprendra le sens. Celui-ci sera en mesure de fournir à l’employeur un diagnostic complet sur les craintes et les attentes d’un candidat potentiel. Le psychologue ne doit pas dévoiler les réponses aux questions, mais plutôt communiquer les résultats de la rencontre, ce qu’il est bon de savoir sur le candidat. En tant qu’employeur, vous conclurez, par exemple, que l’employé X ne pourra pas travailler dans tel poste.

L’analyse du psychologue est un outil complémentaire dans la sélection pour au moins trois bonnes raisons :

• Pour connaître la vraie personnalité d’un candidat potentiel;

• Pour comprendre les craintes et les attentes réelles d’un futur employé;

• Pour le sensibiliser et éviter du même coup des accidents de travail pouvant causer des dommages irréparables aux parties impliquées (santé-securité au travail).

 

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