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Stratégie de l’emploi : Identification des options stratégiques

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L’identification des options dépend de plusieurs facteurs :

– L’expérience de l’entreprise : ce sont les solutions déjà éprouvées qui seront a priori retenues car elles ont des chances de réussir lors de la mise en œuvre ;

– la compétence distinctive de l’entreprise (les options qui font appel au savoir-faire différenciateur de l’entreprise, privilégiant par exemple la notion de métier) ;

– la performance de l’entreprise (les options qui ont les meilleures chances d’accroître la performance sociale et économique de l’entreprise);

– la position de pouvoir de la fonction sociale dans l’entreprise (plus cette position sera forte, plus le responsable de la GRH pourra retenir des options originales lors de l’identification) ;

– la dépendance de l’entreprise vis-à-vis de l’extérieur : certaines options ne pourront pas être retenues si les liens qui unissent l’entreprise à son environnement sont trop forts. Ces liens déterminent en effet un tissu de contraintes et d’opportunités qu’il faut prendre en compte pour identifier les différentes options possibles.

Compte tenu de ces facteurs, les options stratégiques sont celles qui sont donc susceptibles d’être mises en œuvre avec les plus grandes chances de succès, c’est-à-dire d’atteindre les objectifs.

Ainsi, lorsque Merlin-Gerin constate le déséquilibre croissant qui existe entre des sureffectifs dans les métiers anciens (ou de basse qualification) et la pénurie de main-d’œuvre dans les métiers nouveaux (ou de haute qualification), cette société se donne comme objectif principal de retrouver rapidement un équilibre tant quantitatif que qualificatif au niveau de son personnel en transformant fondamentale­ment le contenu de 1000 postes de travail. Plusieurs stratégies possibles sont envisa­gées pour atteindre cet objectif :

– des transferts à l’intérieur du groupe industriel : cette option est écartée car les problèmes de mobilité du personnel sont considérés comme insurmontables ;

– des licenciements suivis d’embauche de personnel qualifié : cette option est écar­tée en raison de la difficulté d’acquérir sur le marché du travail des compétences néces­saires mais aussi, et surtout, en raison de l’importance de l’image de cette société sur le plan local ;

– des reconversions internes pratiquées sur le plan local : cette option, la plus ambi­tieuse, est finalement celle qui a été retenue par l’entreprise sous le nom fameux d’opération 1000 = 1000, faisant passer le coût de la formation interne de 3 % à 6 % de la masse salariale durant trois ans.

L’exemple de Merlin-Gerin illustre parfaitement la variété des stratégies qui s’offrent généralement à l’entreprise et qui sont toutes susceptibles de la conduire à atteindre effectivement les objectifs qu’elle s’est fixés sur le plan social. C’est au DRH qu’incombe l’identification des options stratégiques possibles entre lesquelles il choisira celle qui répond le mieux aux objectifs qu’il a déjà formulés avec une claire perception des limites de l’approche. Au terme de cinq ans, 600 des 1000 avaient pu être reconvertis au niveau envisagé au départ.

 

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