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Techniques de l’entretien : Relance et reformulation

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L’étudiant a peut-être l’impression que l’attitude préconisée est une attitude passive, de retrait, voire d’effacement complet de sa personnalité. En réalité, écouter est un acte qui mobilise les ressources de la personne. C’est tout le contraire de « penser à autre chose » en prêtant une oreille distraite. C’est pourquoi l’écoute nous demande, pour être complète, de savoir faire écho à ce que nous entendons.

La personne qui s’adresse à nous a besoin, pour avoir envie de continuer, d’obtenir de nous des indices l’assurant que nous l’écoutons.

Des interjections comme « Oui… » Ou « Hm ! Hm ! » Rem­plissent très bien ce rôle. Elles signifient : « Continuez : je vous écoute… » Ce sont d’excellents moyens de relance de l’entretien, lorsque notre interlocuteur s’interrompt et paraît hésiter à poursuivre.

On peut aussi relancer en repartant d’un mot important repris dans les derniers qu’il a prononcés. Par exemple :

— « Ce changement de poste a été pour moi quelque chose de terrible… »

—   « Terrible, dites-vous… »

De plus cela nous permet de savoir ce que signifie ce mot pour lui. Naturellement, tous ces moyens ne valent que si l’on témoi­gne un véritable intérêt à la personne. Il ne s’agit pas de mar­monner : «Oui… oui… » En regardant distraitement par la fenêtre !

Mais cela ne suffit pas : après certaines étapes particulièrement longues et significatives, il faut lui renvoyer un feed-back de ce que nous avons compris. On le fera grâce à des formules comme :

—   « Vous étiez en train de dire que… »

—   « Ainsi, selon vous… »

—   « Si je comprends bien, vous pensez que… » Renvoyer ainsi ses propos à notre interlocuteur s’appelle refor­muler. C’est la plus important des techniques d’entretien. Cependant, reformuler n’est pas tout répété. C’est résumé en retenant l’essentiel. Car l’interlocuteur serait le premier surpris de réentendre tous ses propos comme sortant d’un magnéto­phone. En fait il faut reprendre le sens et non pas les mots. Seu­lement cela exige que nous sachions reformuler ce qui est essentiel pour lui et non pour nous !

Ce n’est pas facile, car nous risquons de n’être attentifs qu’à des éléments secondaires pour l’interlocuteur. Par exemple, à certains faits qu’il nous rapporte et non à leur signification pour lui, c’est-à-dire aux sentiments qu’il éprouve :

— « Je n’ai pas eu d’augmentation, alors qu’apparemment il y a eu distribution ce mois-ci — me dit par exemple un collabora­teur — et je voudrais savoir ce qu’on me reproche… » Si je reformule : « Ainsi, vous voulez savoir pourquoi vous n’avez pas d’augmentation… » — je n’ai qu’une vision partielle des choses. J’oublie quelque chose d’essentiel : il demande si on lui reproche quelque chose, il prend son absence d’augmen­tation comme une sanction. Je devrais donc plutôt lui dire : « Si je comprends bien, vous vous demandez si ne pas vous aug­menter implique qu’on vous reproche quelque chose… » Mais ce qui nous empêche de reformuler, et parfois même de comprendre ce qu’éprouve réellement notre interlocuteur, ce sont nos propres préjugés, notre propre cadre de référence, qui n’est pas « en phase » avec le sien. De plus, nous pouvons craindre en comprenant trop bien, de « basculer » du côté de notre interlocuteur, de nous laisser gagner à son point de vue, de ne plus pouvoir défendre le nôtre.

Notons qu’on reformule toujours « sous réserve ». Toute reformulation est proposée pour accord à l’interlocuteur. C’est comme si on lui demandait : « C’est bien cela que vous avez voulu dire ? » Et il doit se sentir libre de rectifier, s’il pense qu’on l’a mal compris.

Quel est l’effet d’une reformulation ? Elle amène dans la plupart des cas l’interlocuteur à poursuivre. Ne se sentant ni jugé, ni pressé de parler, mais simplement écouté, il le fait en toute liberté.

Lorsque nous reformulons, nous ne donnons pas d’avis, nous n’approuvons ni ne désapprouvons. Croire qu’on est forcé de faire l’un ou l’autre, c’est s’engager dans une impasse. Par exemple, si une employée vient me trouver en me disant : « Je ne peux plus rester à ce poste. Lamia est sans arrêt à rire de moi avec les copines. J’en ai assez… » — je peux m’accro­cher à un seul des éléments de tout ce qu’elle a dit : le désir de changer de poste. Mais, ce faisant, je limite moi-même mes possibilités de réponse : il me faut soit accepter ce change­ment, soit le refuser. Accepter n’est pas toujours possible. Et puis, ça ne réglera pas forcément le problème. Refuser, non plus, ne résout rien mais risque de créer un conflit avec l’inté­ressé. C’est un dilemme bien connu.

Pourtant, dans cet exemple, j’ai peut-être une troisième alterna­tive. Pourquoi se braquer tout de suite sur le changement de poste ? L’employée a dit plusieurs autres choses. Je peux lui répondre tout d’abord en reformulant de façon compréhensive : « Vous êtes excédée par l’attitude de votre collègue… » Ainsi je ne porte aucun jugement, je ne pose aucune question, j’accepte simplement de l’écouter. Se sentant comprise, elle va sans doute m’en dire plus. Cela va certainement la soulager et la cal­mer.

Finalement, après coup, le problème lui paraîtra moins dra­matique. Peut-être l’exigence de changer de poste passera-t-elle au second plan. L’intéressée sera mieux disposée à accepter un délai. Tandis qu’en la braquant tout de suite par un refus, je l’« enferme » moi-même dans ses exigences. Donc, précision importante : reformuler demande qu’on reprenne l’ensemble du problème ressenti par la personne et non la solution qu’elle préconise tout d’abord : l’arbre cache la forêt et il faut le contourner, plutôt que de chercher à l’abattre. On notera le double impact d’une reformulation attentive de point de vue ou de l’état d’esprit de l’interlocuteur :

— d’une part, elle facilite son expression,

— d’autre part, elle crée un climat de meilleure communication,
en détendant l’atmosphère et parfois en évitant un conflit. Elle
agit donc à la fois sur le plan de l’information et sur celui de la
relation.

En effet, lorsqu’une personne fait une réclamation à son respon­sable hiérarchique, elle a très souvent pris son courage à deux mains pour présenter sa requête. Son attitude sera apparem­ment très exigeante et inflexible. En réalité, cela cache sou­vent un manque de sûreté et la crainte de ne pas savoir défendre sa position. Ne pas céder devient, pour elle, une question de principe.

C’est donc une erreur de vouloir d’emblée la « contrer ». Non seulement elle résistera par tous les moyens possibles, mais c’est parce qu’à cet instant, devenir « raisonnable », pour elle, c’est «perdre la face ». Ce n’est donc pas le moment de discu­ter, de s’opposer même en expliquant pourquoi, ni même de proposer une meilleure solution, qui serait refusée. Si au contraire, on montre, en reformulant, qu’on essaie de comprendre sa positron, l’agressivité et la tension du départ auront tendance à retomber : elle se préparait à se défendre âprement, mais personne ne l’attaque !

Évidemment, cette attitude n’est qu’une base de départ et par la suite la difficulté reste de résoudre le problème, avec l’assen­timent de l’interlocuteur.

Nous reviendrons plus loin sur ce type d’entretien, centré sur un problème. Pourtant, on peut déjà noter que trop souvent, on a tendance à chercher la faille dans les solutions proposées par l’autre plutôt que ce qu’elles peuvent contenir d’utilisable. La communication et la coopération seraient facilitées si le res­ponsable recherchait automatiquement ce qu’une critique peut contenir d’intéressant et de constructif, plutôt que des raisons de fa repousser. Dans la technique de la vente, cela s’appelle : reformuler l’objection du client en la transformant en avantage. Par exemple :

Client : « Cette tondeuse à gazon est ridiculement petite… » Vendeur : « Oui, vous avez remarqué : ainsi vous passez facile­ment dans les angles et tous les coins difficiles ! »

Ce n’est pas, comme on pouvait le croire, de la manipulation. C’est une aptitude de découvrir du positif dans le négatif. Même sans pouvoir, chaque fois, transformer les problèmes de cette façon, le responsable devrait s’entraîner à saisir et à reformuler le problème qui se cache derrière toute critique ou réclamation (plus que d’habileté, c’est avant tout une question d’attitude).

Bien sûr, s’il ne le fait pas, c’est que la plupart du temps, il n’en voit pas la solution. C’est naturellement assez embarrassant pour lui, quelquefois, d’admettre son impuissance, surtout s’il se croit tenu d’avoir réponse à tout.

Pourtant, reconnaître l’existence d’un problème, c’est ouvrir la porte à la recherche de solutions avec la coopération de l’inté­ressé. Sinon, si on ne reconnaît pas son problème, pourquoi voudrait-il apporter son aide ? Mais bien sûr cela exige du res­ponsable suffisamment de solidité pour ne pas se sentir attaqué par les critiques, même si elles paraissent dirigées contre lui.

 

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